生产运作管理(2008级)5.pptVIP

青岛大学工商管理系 第五章 生产能力计划 一、引导案例：永远不够！ 结论：本章主要解决生产能力（衣柜）与产量（衣服）的动态平衡及衣柜的配套问题。 二、教学要求 概述（掌握） 企业生产能力计划的编制（掌握） 生产任务与生产能力的平衡（重点掌握） 应用案例：生产能力计划 其主要内容有： 生产战略（2章） 生产系 生产系 生产系 生产系 统设计 统建立 统运行 统维护与改进 （3章） （45章） （6-13章）（14-18章） 第一节 概述 一、生产能力 （一）生产能力：在一定的生产技术组织条件下，在计划期内（一般是一年）企业全部生产性固定资产所能生产产品或处理原材料的最大数量。 （二）生产能力的三种形式 设计能力：指新厂在设计任务书中规定的能力。 查定能力：指老厂重新调查核定的能力。 计划能力：指计划期可达到的生产能力。 （三）按负荷程度划分的两种产能形式 正常产能：每班按8小时，每周按五天计算。 饱和产能：每班按10小时，每周按7天计算。 二、生产能力计划 （一）含义：根据市场需求趋势及企业现状编制的生产能力发展规划。 （二）意义：是企业发展战略的一部分，是企业固定资产投资依据。 第二节 生产能力计划的编制 一、先行工作 1、明确工厂的生产方向，以选定代表产品； （符合发展方向；工艺有代表性） 2、明确产品自制部分。（自制与外购决策） 二、影响因素及确定 （一）固定资产数量：查定期内可使用的生产性设备（施）的数量。包括：使用中、未使用、修理、季节性停用的。不包括：备用的、不需用的。 （二）固定资产工作时间 设备：有效工作时间=制度时间-计划停修时间 生产面积：制度时间 （三）固定资产生产效率 先进定额 三、查定程序：由下向上、逐级综合 1、由下向上，先工序（班组、工段）后生产线（或车间） 2、先基本生产后辅助生产 四、具体方法 （一）确定各工序或各设备组的生产能力 某设备组的 单台设备年 设备 产量 生产能力 有效工作时间 台数 定额 某设备组的 单台设备年 设备 台时 生产能力 有效工作时间 台数 定额 例题1 某厂其代表产品顺次通过车、铣、磨加工而成。全年工作306天，每天15.5小时，有关资料如下表。要求： ①分别按现实原则和经济原则确定该厂的生产能力（假设磨床为主要环节）？ ②按经济原则计算各环节所缺（多）设备数？ （二）综合成生产线或车间的生产能力 1、现实原则：取最小环节能力。 2、经济原则：按主要环节（投资最大）环节确定。 3、市场原则：若为短线产品，取较高者； 若为长线产品，取较低者。 结合前例 按现实原则，生产能力为317台。 按经济原则，生产能力为350台，薄弱环节：铣床组。 按市场原则，若供过于求，生产能力为317台；若供不应求，生产能力为350台，薄弱环节：铣床组。  ②前例中，车床所缺台数：400×200÷(306 ×15.5-1145/15)-15=2.14或：(400-350)×200÷(306 ×15.5-1145/15) 五、能力计划的制定 （一）根据查定结果、市场需求、企业战略等，确定工厂生产能力目标。 （二）计算各环节所缺或多余设备数 目标产量 台时定额 单位设备年有效台时 （三）提出措施 1、长期措施 （1）扩展计划 适于能力长期不足 a系统能力平衡。投资“瓶颈”，注意其动态性。 b扩大产能方式：一步到位，一般风险大、 总成本低；逐步到位，一般风险小、 总成本高(见下页图）。 C注意利用外部力量，如转包、兼并、租赁等。 （2）收缩计划 适于能力长期过剩 A逐步退出：停止投资，分阶段退出。 适于：已无前途，尚能盈利 B出售：出售部分或整体。 适于：已无前途，不能盈利 C转产：转向相关行业。 适于：已无前途，人员设备尚可利用。 2、短期措施 适于能力短期（或临时）不足或过剩。 （1）利用库存调节； （2）变动劳动时间； （3）利用外部资源； （4）推迟交货期等。 （四）例题 某厂其代表产品顺次通过车、铣、磨加工而成。全年工作306天，每天15.5小时，有关资料如下表。要求： ①分别按现实原则和经济原则确定该厂的生产能力（假设磨床为主要环节）？ ②按经济原则计算各环节所缺（多）设