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较为合理的产品结构是： 明星产品约占公司全部销售额的30％--40％， 金牛产品约占公司全部销售额的40％--50％， 问题产品约占公司全部销售额的20％--30％， 瘦狗产品约占公司全部销售额的5％--10％， 通常有四种战略目标分别适用于不同的业务: 1．发展----以提高经营单位的相对市场占有率为目标,甚至不惜放弃短期收益。要是金牛类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。 2．保持----投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。 3．收割----这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。 4．放弃----目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。 例：某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现： 1、A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量。 2、C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中，C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其他两家主要竞争对手所占市场份额达到70%，而公司只占到10%左右。 3、F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 针对上述情况，公司根据波士顿矩阵，可以采取哪些措施。 常见的企业经营战略： 1、多样化战略 2、一体化战略 3、低成本战略 4、差异化战略 案例：美国西南航空公司－－创造差异性 美国西南航空公司是一家在固定成本极高的行业中成功实施集中差异化竞争策略的优秀公司。 它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润。 上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。 在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的想法实现了与现有航空大佬们的差异化竞争，从而开辟了一个新的巨大的市场。 航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位无疑促使西南航致力于对成本的控制。 面对这一巨大的挑战，西南航取得了非凡的成绩。 统计数据表明，西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％；美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航的航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。 选择短途支线运营的西南航必须在运营的各个细节中，围绕差异化、低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大的成本压力。 细节之一，关于飞机。 西南航只拥有一种机型波音737，公司 的客机一律不搞豪华铺张 的内装修，机舱内既没有 电视也没有耳机。 单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。 同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。 比如，西南航的飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。 细节之二，关于转场。 在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。这样做不仅直接降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应等低成本措施的可行性。 为了减少飞机在机场的停留时间，增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间，西南航采用了一系列规定以保证飞机的高离港率： 没有托运行李的服务； 机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机； 建立自动验票系统，加快验票速度； 时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票； 不提供集中的订票服务，等等。 这些特色使得西南航70%