大检修模式下绩效管控体系的构建与应用.pdfVIP

2015年第 1期 文章编号：1002—1779(2015)01—0034—02 大检修模式下绩效管控体系的构建与应用 口 王华胜 摘 要：济钢检修工程公司贯彻执行济钢集团公司 模‘拟法人、确保运行 、开拓市场、三方共赢”的总要 求，深挖潜力，开拓创新，大力实施跨区作业，积极构建有效工时量管控体系，提高了职工的劳动生产率。 关键词：绩效管控体系；有效工时量；创效；激励考核 中图分类号：F273 文献标识码：A 2013年，是济钢检修工程公司成立之后转型发展的 2．工时定额制定方法 关键一年，集团公司对检修公司提出了创效3000万的奋 经验估算法：根据每种工作的经验进行工时估算。 斗目标。为顺利完成这一任务和目标，检修公司从制度 统计分析法：根据以往大、中、小修所下工时量进行 上理顺了各项工作流程，按照 平“时定点服务，闲时修旧 分析计算。 利废，忙时相互增援”的工作宗旨，深挖潜力，大力实施 类比法：根据同行业类似工作比照测定。 跨区作业，为提高劳动生产率，积极构建有效的工时量管 技术测定法：根据工作性质、难易程度、环境因素进 控体系，先后顺利完成了45t、120t区域炉役、1号1750高 行测定，可设定难度系数。 炉大修等工作。至2013年底，检修公司合计创效2572万 3．建立估工模式与派工模式 元，顺利完成年度各项任务和指标。 通过对工时定额方法的运用，检修公司建立了估工 一 、构建绩效管控体系的背景 模式与派工模式。 检修公司成立之初，各驻点部绩效分配仍延续原生 (1)估工模式 产单位的分配机制。设备维检作业与定时定量加工产业 检修公司各产线检修设备性质有差异也有类似。 最大的区别是单位时间内的工作量不是恒值——由于不 如，铁前区域与钢轧产线，其设备检修与维护受区域影响 同的检修作业、不同的工种、不同的设备管理水平，导致 所用工时差异较大；而同一型号的电机更换在不同区域 检修有效工时量不同；同时，由于生产单位检修计划调 所耗工时也不同。各产线驻点部根据通常所维修的设备 整、检修环境、检修人员素质等不尽相同，在布置检修作 性质，以在检修现场工作的经验积累等为依据，以估工方 业时只能定性布置而难以定量布置。在绩效分配上，由 式制定了管辖设备的检修工时定额，即制定出每个检修作 于现场无效工时和各岗位、产线有效工时差异制约着基 业所耗工时量。这样，就为分配工作量提供了定量依据。 层绩效分配的公平性。因此，由工作量分配不均导致的 (2)派工模式 职工工作效率降低、积极性受挫等问题经常出现。 按照检修有效工时量的制定，检修工时各驻点部工 为解决上述问题，检修公司积极构建并推进以有效 作总量可很快整理出来。检修管理部门据此制订出有效 工时量为目标的绩效管控体系。 检修计划，合理布置检修作业，依据各驻点部特点分配检 二、绩效管控体系的构建和应用 修工作量。产线单位和检修公司管理部门以周为单位， 1．工时定额 将每周检修计划和检修工作量用派工单方式直接派给 要求各驻点部根据自身特点，以班组工时量核算为 各检修单位，派工单内明确了施工要求和安全要求等内 基础，以班组为主体对平时涉及的工作内容进行逐项评 容。各检修单位接到派工单后，根据本部门人数和工种 估，根据工作性质，按照以下原则制定工时定额：第一，明 等情况，将派工单内容分派给各检修班组。 确下达的计划工作按设定的定额数据执行；第二，倒班人 4．分级建立有效工时量管理体系