案例三：海尔企业文化激活“休克鱼”.docVIP

案例三：海尔企业文化激活休克鱼 　　通过对沃尔·马特、IBM著名公司企业文化的分析，我们实实在在地认识到企业文化在企业发展中所起的巨大作用。尽管现在多数中国企业对建立和运用企业文化还没有给予足够的重视，对企业文化的巨大促进作用还缺乏全面清醒的认识，仍有不少企业在建立符合中国国情的企业文化方面进行了不懈的探索。虽然这些探索还处于刚刚起步的阶段，所建立的企业文化体系与惠普、沃尔· 马特等著名的企业文化相比，可能显得苍白了一些，但这种探索对中国企业来说无疑是至关重要的，它是一个关系到中国企业长期发展的最根本的问题。我国家电行业巨人青岛海尔集团在企业文化方面的探索就是一个很好的例子。 青岛海尔集团是“中国最有价值的家电品牌”，在1997年的品牌评价中，其品牌以118亿元的价值荣登家电行业榜首。短短14年，青岛海尔由一个街道小厂发展成为国家一级企业、国家特大型企业集团。现在，海尔集团已拥有13 大类，6000余种规格的产品群。从1988年开始，海尔集团通过资产重组和资本运营，共兼并了14个企业，盘活了15亿元的资产，实现了单靠自身慢慢积累发展难以实现的快速发展。令人惊奇的是，海尔集团投入到兼并、重组中的资金并不算多，海尔的绝招是“输入文化和管理”。在兼并过程中，始终把管理和文化放在核心地位。用集团总裁张瑞敏的话说，就是“活的鱼不让吃，死的鱼不能吃，那么就吃休克鱼”，即兼并那些硬件尚好，但管理不善，企业文化脆弱的休克状态的企业，用海尔的企业文化和管理经验去激活这些“休克鱼”。 海尔的核心价值观是：着眼创新；注重品质；尊重个人，一切以顾客为中心。在这一价值观基础之上建立起来的海尔企业文化在盘活兼并企业中发挥了极大的作用。 　　青岛红星电器有限公司曾经和海尔一样，是青岛市的名牌企业。然而，在同一起跑线上的红星公司几年后却被海尔远远甩在后面。到1995年，红星公司的资产负债率高达143.65%，亏损1个多亿。1995年7月，当青岛市政府出面将红星整体划归给海尔时，张瑞敏认为，红星失败的根本原因不在技术，不在设备，也不在资金，关键是管理不到位，没有强有力的企业文化，员工凝聚力差，缺乏将所有生产要素有效组合的“灵魂”，而海尔多年来的发展，形成了现有的员工共同认可的价值观，拥有自己强有力的企业文化，并在此基础上建立了一套独特的管理思想。只要将海尔的这种有力而高效的企业文化输入到红星公司，这条“休克鱼”就能被激活。为此，海尔指派了三个人去管理红星，首先接管的是文化中心。张瑞敏坚信“观念一变天地宽”。 　　果然，海尔文化输入不久就起了作用，红星兼并后三个月扭亏，第5个月就盈利150万元。短短两年时间内，海尔洗衣机已成为同行业的第一名牌，红星这条一度“休克”了的“鱼”一下变成了“乘风破浪”的“巨鲸”了。 　　广东顺德是著名的家电之乡，它一向以发展快速、高效而著称于世，被外界称为“可怕的顺德人”。海尔瞄准了这一风水宝地，乘着爱德洗衣机集团陷入困境的机会，控股合资组建了顺德海尔电器有限公司，生产以全自动洗衣机为主的系列家电。与兼并红星一样，顺德海尔第一步展开的工作就是宣传海尔文化，用海尔的无形资产盘活有形资产。一个月后，闲置多年的设备开始运作起来，顺德海尔正式投产，海尔企业文化又在家电之乡创下了新奇迹。 　　1997年，海尔集团决定向“黑色家电”市场进军，按常理，进入一个竞争正趋于白热化的新市场，巨额投入是不可避免的，可海尔在与杭州西湖电视机公司合作生产彩电的过程中，没有投入一分钱，而是把在“白色家电”领域里取得成功的模式移植到“黑色家电”领域，海尔的无形资产发挥了巨大威力。