第六讲 管理信息系统—开发.pptVIP

第二章 管理信息系统的开发方法 管理信息系统的开发方法 2.1 系统开发概述 系统分析员 系统开发工程 常用的系统开发方法分类 在研制信息系统时，系统分析员的职责是准确地把用户的需要翻译策划能够程序员可理解和执行的技术规范。 系统分析员在系统研制过程中要起到桥梁的作用，要同时与搞具体业务的用户、程序员和管理人员打交道。系统分析员的水平直接关系到系统研制的成败。 管理信息系统的开发的困难原因 l? 企业管理人员信息意识不强，领导不重视 l? 企业管理水平低，基础差 l? 人的心理因素：不配合﹑排斥 l? 开发费用高，直接经济效益不易计算 l?开发周期长，企业MIS人才缺乏 　 管理信息系统的开发的开发成功条件： l? 企业领导重视，亲自抓 l? 业务人员积极与配合 l? 企业具备一定的科学管理基础 l? 必要的资金保证 　 管理信息系统的开发是一项大的系统工程性质的工作，一般的系统工程均要三个要素： 合理确定系统目标； 组织系统性队伍； 遵循系统工程的开发步骤。　 领导人员怎样领导管理信息系统的开发工作？ 首先，领导人员应有一些管理信息系统的基本知识，能大概知道计算机原理和功能，以及包括的主要设备； 其次，领导人员应有提高自己企业管理水平的设想和运用现代管理科学的设想。 再次，领导人员要懂得管理信息系统的开发步骤和每步的主要工作。 最后，领导者要会用人，会组织队伍。 领导者推动管理信息系统的第一步是建立一个信息系统委员会： 信息系统委员会是领导者的主要咨询机构，又是信息系统开发的最高决策机构，它的主要工作是确定系统目标，审核和批准系统方案，验收和鉴定系统以及组建各种开发组织。 信息系统委员会的人员包括： 各级管理组织的主要负责人，如财务科、计划科、销售科等； 有经验的管理专家，如掌握预测技术和计划技术的专家； 信息系统分析员。 在信息系统委员会的领导下要建立一个系统规划组或系统分析组，简称系统组。 系统组应有各行业的专家，如管理专家、计划专家、系统分析员、运筹专家、计算机专家等。 这支队伍可以由本单位抽人组成，大企业可以这样；也可以请外单位的人，如由科研单位、大专院校、咨询公司派出专家和本单位专家结合组成。 系统规划的主要内容包括企业目标的确定、解决目标的方式的确定、信息系统目标的确定、信息系统主要结构的确定、工程项目的确定及可行性研究等； 系统规划是一个全面的长期的计划，在规划的指导下就可以进行一个个项目的开发。 每个项目的开发均可由四个阶段来完成，即系统分析、系统设计、系统实现和系统评价。 系统分析的内容包括数据的收集、数据的分析、系统数据流程图的确定以及系统方案的确定等。 系统设计包括计算机系统流程图的确定、编码、输入输出设计、文件设计、程序设计等。 系统实现包括机器的购买、安装、程序调试、系统的切换以及系统的运行和维护等。 系统的评价包括建成时的评价和运行后的评价，发现问题并提出系统更新的请求等。 这四个阶段组成一个生命周期。这个周期是周而复始进行的，一个系统开发完成以后就不断地评价和积累问题，积累到一定程度就要重新进行系统分析，开始一个新的生命周期。一般来说不管系统运行好坏，每隔3－5年也要进行新的一轮的开发，当然对过几年以后的规划也要修订。 MIS的开发步骤 建立领导小组 管理信息系统开发中应注意的地方： 系统分析占了很大的工作量(超过20%)，只有分析得好，计划得好，以后的设计才能少走弯路； 不应把买机器放在第一位，而应在系统分析以后再决定买什么样的机器，何时购买； 程序的编写要在很晚才进行，要在系统分析和设计阶段以后，有了严格的说明时再进行； 管理信息系统的开发要和企业变革同时进行，只有以BPR为指导思想进行管理系统的变革，才能更好的进行信息系统的规划与开发。 BPR是以过程的观点来看待企业的运作，对企业运作的合理性进行根本性地再思考和彻底地再设计，以信息技术和人员组织为使能器，以求企业的劳动生产率等关键的指标得到巨大提高和改善。 在系统规划和系统分析的时候，首先要考虑管理思想、管理方法和管理组织以及管理的变革，充分考虑信息技术的潜能，以达到系统的开发效果，使之合理性最大。 基于BPR的管理系统变革步骤 BPR 案例分析 案例1 福特公司应付款流程的重组 一个经典案例：福特公司应付款流程的重组 位于北美的福特汽车公司2/3的汽车部件是需要从外部供应商购进的。为此，北美应付款部门雇佣员工达500余人 他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了马自达之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其