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基于战略联盟的“2011中心”协同机理研究 　　摘要：战略联盟作为一种高度整合和优化各方资源的协同方式，有利于促进各类创新要素的有机融合，引导高校和企业面向行业产业的核心共性问题，形成解决国家重大需求的长效机制。本研究旨在探索战略联盟视角下，校企协同的“2011中心”作为一种新型创新模式的构成、功能和互动关系，并试图为这一运作机理的应用提供思路。 　　关键词：协同创新；战略联盟；形成机理；实现途径 　　中图分类号：G640 文献标识码：A文章编号：1672-4038（2014）06-0019-06 　　近年来，我国在促进高校科技创新方面的投入不断增大，而且高等院校在论文发表量、专利申请数量等方面都有着较大突破。但是，一方面，符合行业产业发展需求的创新成果并不多，大量的论文和专利仅仅局限于理论研究层面，发明专利和原始创新成果少，对现实生产力的提升作用有限；另一方面，创新成果的转化和利用率比较低，科技进步对经济增长的贡献率不足。由此可见，纵然是在合作基础最完备、互补效应最为显著的校企合作方面，依然存在创新资源互动不够、创新驱动的发展模式尚未形成等问题。与当前存在的以平台、实验室、工程中心等为载体的产学合作不同，校企协同创新战略联盟的提出是校企双方在战略发展高度，导入外部资源和能力以提升自身实力的重要合作机制。联盟参与各方相对独立、地位平等、具有很大的自主权，而且这种以协同创新为目标的战略联盟是基于长期性关系和重复交互而建立起来的利益共同体，具有环环相扣的连锁关系。 　　一、战略联盟是“2011中心”构建的有效方式 　　战略联盟是指两个或两个以上的组织在保持自身独立性的基础上建立的以资源与能力共享为基础、以共同实施项目或活动为表征的松散合作关系。[1]战略联盟强调要构建一种联盟各方之间长期性关系和重复交互的互惠互信的合作模式。其核心思想就是联盟参与方将自身的资源和能力专注于已有优势的核心活动中，在提升各联盟伙伴原有竞争力的同时，促使整个联盟形成强大的整体优势和核心能力，最终实现“优势互补、共同发展”。以战略联盟作为构建“2011中心”的有效方式，能够使得联盟各方在互助共享的资源配置机制下，进一步发挥相互优势，实现共同发展。 　　（一）组织的灵活性为校企联盟提供了合作前提 　　高校和企业本是两类在价值观、社会定位、功能职责、演进和发展逻辑等方面都存在巨大差异的组织，战略联盟作为一个动态开放的系统，组织与环境的边界模糊，有利于校企双方形成既相互合作又保持相对独立性的组织。与此同时，激烈的全球竞争不断缩短产品的生命周期，单个企业想要完全依靠自有资源和能力取得预期的战略业绩，凭借自身力量在市场中保持长久的竞争优势几乎不大可能。因此，要充分发挥高校与企业各自的优势，通过合作实现各方在人力资源、信息资源、物质资源及组织文化等各方面的互补，填平单个组织的“短板”或“缺口”，构建一种介于“内部化”组织和“市场化”组织之间的中间组织形态，使其兼具管理灵活性和行动目标一致性。 　　（二）共同的战略选择是校企联盟的合作基础 　　基于战略联盟的“2011中心”强调合作各方有着共同的战略目标和相似的战略利益，是两个或两个以上的主体之间在战略高度上的合作，参与各方通过建立联盟关系，能够整合各方优质资源，实现1+12的效果。在学校人才培养、科学研究和社会服务等诸多环节和企业研发设计、生产经营和市场营销等涉及企业价值链的各个环节开展战略层次上的全方位和多角度的合作。总的来看，行为的战略性为“2011中心”参与各方将目标聚集在国家和行业产业发展的重大需求问题上提供了保障，有利于校企双方确立具有较强针对性、战略性和前瞻性的创新方向，充分整合当前高等院校和企业已有的优质资源和创新要素，发挥高校和企业的优势与特色，建立起一个组织结构创新、协同效率更高、资源整合与成果共享更流畅的制度体系，形成校企协同新优势。 　　（三）资源互补是校企联盟合作的优势所在 　　共享互助是战略联盟最重要的特点，优质资源在联盟内部各主体之间的合理利用和优化配置对于联盟创新工作的开展和创新成果的取得具有决定性意义。战略联盟视角下的“2011中心”存在多种合作的组织形式，强强联合的联盟组织可以是两个或者多个在某个领域都有着突出竞争优势的组织之间的合作，这样可以集聚优质资源，进行联合科研攻关，以缩短创新成果的研发周期或者优化创新成果的品质和功能；优势互补的联盟组织则强调竞争优势迥异的合作各方在联盟中都能够发挥所长、弥补所短，通过合作实现资源的更合理配置和更有效的利用，从而使得联盟各方各取所需，共同进步。就校企联盟合作而言，战略联盟还包括在某一区域、某一领域内，具有比较优势的高校和企业之间的融合，联盟合作目标是带来1+12的整合效应，为提升高等院校和整个国家的创新能力产生正效应。