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提升一线员工岗位胜任力的培训体系研究 　　论文摘要：为了提高员工的岗位胜任力，以某供电局一线员工作为分析和研究的样本，在分析员工岗位胜任力和培训管理现状的基础上，提出了基于一线员工岗位胜任力的培训体系开发及应用的相关措施，并应用于企业管理实践中。 　　论文关键词：胜任力；培训体系；一线员工 　　没有胜任力，就没有执行力，也就没有企业的竞争力。美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克莱兰教授将“胜任力”定义为“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”通常，我们可将胜任力简要地理解为员工履行岗位职责所需要具备的知识、技能、能力和特质，是员工能够达到某个岗位绩效要求的一种综合素质。目前，世界500强企业已有90%将胜任力模型引入到企业管理实践中，致力于通过提升员工个体胜任力来实现提升企业竞争力的目标。 　　从南方电网下属的供电企业来看，随着创先进程的不断推进，以客户为中心的要求不断深化，无论是上级抑或是客户、政府等对我们的服务和管理提出了越来越高的要求，但从供电企业内部分析，却存在日益提升的企业服务和管理要求与员工实际岗位胜任力不强之间的矛盾。同时，在供电企业的人力资源管理方面，存在着优秀人才“入口偏紧”、落后员工“出口不畅”的现实状况，提升员工的岗位胜任力只能主要通过培训这一途径。而供电企业的培训现状却不容乐观，虽做了大量工作，却通常缺乏系统性和针对性，培训效果不甚理想，这引出了当前存在的第二个现实矛盾，就是员工岗位胜任力亟须提升的需求与有效培训体系尚未完全建立之间的矛盾。上述的这两个矛盾，在直接面对客户的一线员工中显得尤为突出。因此，如何通过培训来提升一线员工的岗位胜任力成了供电企业当前亟须解决的一个问题。本文以某供电局一线员工作为分析和研究的样本，在分析员工岗位胜任力和培训管理现状的基础上，提出了建立基于一线员工岗位胜任力培训体系的一系列措施。 　　一、某供电局一线员工培训管理现状分析 　　该供电局一线员工的整体素质偏低，下属8个供电局共有89个班组，总人数1022人。其中，从技能等级来看，高级工及以上技能等级的员工仅有198人，只占19.37％；从原始学历水平来看，大专及以上学历的员工为184人，仅占18％。 　　该供电局在员工培训中存在的问题主要包括：（1）员工应知应会标准需进一步完善，一线员工的应知应会标准与岗位职责要求结合不紧密，将大量的规程、标准、制度等全文作为应知应会的内容，适用性不强。（2）培训的系统性不强，培训内容、培训方式等受培训主办单位和培训师影响大，存在着一定的随意性，且多以应急式理论培训和业务培训为主，没有做到全面、准确地与员工的岗位胜任力要求紧密结合，导致培训系统性不强，缺乏针对性和实际效用。（3）一线员工主动参与培训的积极性不高，一方面是大部分培训仍采用集中授课的方式开展，工学矛盾突出。另一方面是缺乏足够的员工培训激励措施，培训与员工的绩效、职业发展的关联不够紧密，员工对培训缺乏主动性和积极性。（4）缺乏培训的评估、修正机制，绝大多数培训的重心放在培训的实施方面，而后期的评价、修正工作则被忽视，仅有部分培训在结束时以考试或是效果评估表形式对培训进行定性评价，修正改进机制基本缺失，这使得相似内容的培训班年年办，但办班水平、培训效果却没有进步。 　　二、提升一线员工岗位胜任力的培训体系若干关键问题研究 　　传统的培训体系包括培训课程体系、培训讲师管理体系、培训效果评估体系和培训管理制度体系四部分，侧重于根据培训需求的调查结果设定培训课程体系，并在此基础上开展培训工作，而培训需求主要是通过调查问卷或访谈方式对培训对象本人及其上级的调研获取，受调研方式、调研环境以及培训对象本人及其上级的观念、相互了解程度等影响甚大，其结果具有主观性和不确定性，从而造成了整个培训体系是建立在人的主观判断的基础上。这也就决定了这种传统的培训体系存在着一个很大的缺陷，即培训的系统性不强，导致培训出来的员工与岗位的胜任力要求不甚相符，对于所从事的工作属于执行层面的一线员工，同一岗位的工作要求基本相同，更应该接受统一的系统化的培训。 　　本文所研究的“基于提升一线员工岗位胜任力的培训体系”则是在传统培训体系四部分内容的基础上，增加岗位胜任力标准体系，并以岗位胜任力标准体系为基础去构建培训课程体系，在培训管理制度体系上更突出发挥培训对象的积极性、主动性，使员工进入自我学习、自我提升的状态。因此，构建“基于提升一线员工岗位胜任力的培训体系”的重点在于以下三点： 　　1.建设与岗位职责紧密相关的岗位胜任力标准体系 　　胜任力模型可以形象地用“冰山模型”来说明，这座“冰山”由“知识、技