职业经理的自我管理(2006版).pptVIP

为什么不得力 八大管理思潮 西格玛（ Six sigma) 平衡计分（Balanced Scorecard) 能力管理（Competence Management) 公司治理（Corporate Governance) 价值链管理（Valve chain Management) 移动商业（M-Business) 注意力营销（Attention Marketing) 情绪资本（Emotional Capital) 角色将会决定 角色雷达：扫描经理的定位 角色认知——三个维度 角色认知——作为下属的经理人 角色定位： 职务代理人（上司的“替身”） 角色认知——作为下属的经理人 作为下属的经理人常见的错位 提问 当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？ 讨论分析 现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事” 向上错位 XX公司自然人行为检测表 事不关已，高高挂起 当面不说，背后乱说 会上不说，会下乱说 推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的” 在客户面前说公司的坏话或商业机密 在下属面前公开与公司决议持不同看法 抱怨 在下属或同级之间对上司评头论足 上班时处理私事 在公司“称兄道弟” 感受一：老板，买了更多的公司股份 经理人管理一个公司，当然应该把公司看成是自己的公司，努力去经营 老板可以看成是出钱买你这个公司更多股权的人，他是你接手这家公司后的第一位合作者 买公司产品和服务的，都是客户，买了公司全部或大部的股权的，就更应该是客户，老板是我们的第一客户 确实是老板不对，我们经理人也要检讨自己，比如：事前是否同老板充分地沟通；公司的管理团队的思路和做法，是否能过各种渠道让老板了解和理解；经理人的日常工作，未能得到老板和董事会的有效监督，使老板受到误导，做出不利于公司经营管理的决定；明知老板的决定不对，是否在同意老板决定的前提下，尽所能使之损失最小；面对老板的错误决定，是否意识到公开的反对只会使老板更加固执。 许多事情从不同的方向看，做出的判断可能完全不一样 经理人权力很大，但无权议论老板的过失和缺陷 经理人无权声明对公司和老板已做出的公开决定持不同看法 水塘无鱼，老板令渔，自有其道理 经营和监督的角度常常有出入 如何处理与老板的关系 如何处理与老板的关系 影响老板与影响市场同样重要 每周与老板沟通不少于4小时 请老板或财务总监尽可能参加每周一次的经理办公会 重大决策出台前3个月就与老板交流 提醒老板浏览公司文件 催促老板及时批复重要的请示文件 经理尽可能少地经手费用，如有则须财务手续特别规范 采购要管理和监督，但一般不用直接插到底 每周上报给老板的不只是财务报表，还应有月度工作总结 3个月向老板做一次述职报告，多分析自身的失误 用以下观点经常影响老板 企业收益不完全是老板个人收益 不是只有老板自己干得最好 企业大了就是社会的，企业需要为社会、为客户、为员工负责 从不犯错误的员工是不存在的，而培养人的学费客观存在 用人是企业最大的风险投资之一 企业没有不合格的员工，只有不合格的干部（员工对质量应负的责任，美国学者给出的比例是10-15%，日本丰田公司给出的比例为1%） 如何处理与老板的关系 尽可能用最少的人（1个零件的可靠性为99%，10个零件串联在一起可靠性便降低到90.6%） “急所”强于“大场”，急事先于要事 公司最多只有20%的工作需要老板关注 减少临时决定的事项，计划你的工作，工作你的计划 《岗位说明书》中所谓“上级交办的临时事务”，以不超过10%为宜 不要把观念落伍了的功臣用在要职上，功臣予以利 “不轻进人为不轻退人，不妄亲人为不妄疏人” 案例 “邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件 角色认知——作为上司的经理人 管理者 领导者 游戏规则的制定者和维护者 管理者与领导者 作为上司的经理人常见的角色问题 官的表现 简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术 小组讨论： 个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？ 个性化管理 个性化管理 个性化管理 “移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化 组织化 维护者 契约精神 职业化 发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？ 业务型经理人的表现 只抓业务（经营）、不抓管理 做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措 认为只要业务（经营）一好百好 一事一议，不举一反三 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 事必躬亲，大包大揽 只相信自己，不信任下属 个人英雄主义包打天下 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度 案