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企业关于企业员工绩效管理的对策研究 　　知识经济的到来，特别是中国加入WTO以后，企业之间的竞争已不仅仅局限于渠道和产品等物质资源与此同时，人力资源却已经成为各个企业的战略资源，受到越来越广泛的重视，而其中对于企业员工的绩效管理又是人力资源管理的核心绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定绩效辅导沟通绩效考核评价绩效结果应用绩效目标提升的持续循环过程。 　　一绩效考核中常见的不足 　　1.绩效管理理念的误解 　　绩效管理在企业员工或企业领导者看来，似乎只是一种手段，而并非目的这使得考核者在考核项目设定考核内容及评判标准的权重上随意而无目的性表现在考核具体实施上则显示为考核的原则性严肃性大大缺失，甚至有些考核项目之间是互相矛盾的，这使得绩效管理政策无法连续循环的运行。 　　2.考核标准单调，评价尺度缺失 　　考核方式的单调与不科学对绩效考核的结果产生了很大影响如单纯的采用某一项考核标准或单纯的使用一对一或是一对多的考核体制，将使得考核的公平与客观性受到怀疑；且如今的工作涉及的范围比较广，工作的业绩难度也是各不相同，单一的绩效评价尺度并不能衡量真实的工作绩效。 　　3.过于追求绩效量化，忽略以人为本 　　人力资源是企业能够长期稳定发展的重要资源，忽略了这一点的人力资源管理者在制定绩效管理策略时往往会陷入企业整体效益与员工个人利益的矛盾之中为解决这一矛盾，很多企业采用将被考核者的绩效全盘量化并与被考核者的经济利益挂钩这一策略忽视了管理者与员工之间的互动，考核的结果提供的信息也无法给予员工相应的指导，使员工处于孤军奋战的境地。 　　4.绩效管理对策完全由人力资源部门制定 　　须知人力资源部门负责的是绩效管理的组织和协调，绩效管理中的考核者是各级的管理人员完全的将绩效管理责任付托与人力资源管理者将导致在考核过程中，各个部门往往会消极应对，绩效管理政策在各个部门中难以真正的贯彻实施。 　　二有效建立绩效管理对策 　　1.明确绩效管理目的与原则，针对岗位特点制定切实有效的考核标准 　　绩效考核的目的是为了了解员工的工作绩效，为企业能够知人善用对员工的激励机制提供指导依据；为完善组织管理工作，落实分配体系提供依据在制定考核标准时应做到公开公正公平相统一；做到管理者的权利与责任相统一；做到制度化与规范化相统一考核层次区分明确，考核周期得当，考核执行者的考核培训应到位。 　　对员工的岗位进行深层次分析，可通过对员工的岗位调查和访问来完成，制定详细明确的岗位说明，让员工对自己的岗位责任有明确的认识，这使得员工充分认识到绩效考核的合理性，加深了员工对绩效考核的接受程度当然在绩效考核中，绩效指标的量化是完全有意义的，但制定绩效指标时应尽量简洁且在实际考核中应容易观察到同时，考核的内容应与企业自身的特点相结合，这样才能制定出一个有特色的有针对性的符合企业发展需要的考核指标在考核的施行时，考核者应做到以事实和记录为依据，采取相关人员回避原则，避免晕轮效应等问题的发生。 　　2.绩效考核应充分关注员工的心理需求 　　Schein曾指出：心理契约是组织行为强有力的决定因素可见心理契约与经济契约相比更能影响员工的工作绩效和对企业的信赖程度而制定绩效考核策略的出发点就是希望通过完善的考核和激励体制来激发和调动员工的主观能动性因此在建立绩效管理体制时应注意与员工建立起心理契约的关系。 　　同时，由于企业的员工在文化背景和心理性格等方面的不同，制定绩效考核策略时应意识到员工之间需求的不同在面对这一问题时，可运用信息技术，对不同的员工采取不同的考核激励体制，达到个性化的管理，满足员工多元化的需求。 　　3.全方位的绩效考核信息来源 　　随着考核方法的不断改进，绩效考核的评估信息的来源已不仅仅局限于被考核者的直属管理人，而是应当向同事下属客户乃至员工本人等人群扩大考核评估信息的全方位，向企业反馈多角度的信息。 　　三绩效管理策略的运行 　　企业历史和文化企业的管理水平员工素质和外部环境都影响着绩效管理策略的顺利运行企业应当对自身的发展路程有充分的认识，避免延续以往的程式化和死板化的管理制度而对人而言，员工的素质和执行力管理者的态度和管理能力都是一个绩效管理策略能否顺利运行的关键为此应加强对员工和管理者的沟通协调和培训，使他们认识到绩效管理的重要性和对企业和员工带来的利益对于企业而言，本身的一套科学规范的管理体制良好的执行能力是关键为保证绩效管理的执行，需要有明确的部门和负责人来监督。 　　总而言之，无论对企业来说还是对员工来说，绩效管理策略都应当是促进发展的手段，要在绩效管理上取得成果，首先应当认识到现有绩效管理策略的不足，进行不断的改进和完善，建立起一个完整科学的绩效管理系统，同时企业要采取一系列有效的措施来保证绩效管理策略的实施，这样才能真正