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992 決策 吳祉芸 10. 定案與失調減少 當一個人有兩種相互矛盾的認知時，就會產生認知失調 (cognitive dissonance)。 如果團體需要重行考慮這項決策或者重開決策訂定之門，失調減少 (dissonance reduction) 現象會加以干擾。 11. 成員缺乏相關技能 如果團體成員不具有所需的技能，以完成工作並有效共事的話，其所做成的決策也會缺乏效能。相關的技巧有兩種類型──完成工作所需要的叫做任務工作技巧；以團體一份子的身分工作所需要的叫做團體工作技巧。 12. 缺乏個人貢獻誘因或者有貢獻上的障礙 Shepperd (1993) 在進行文獻的統合分析後總結道，當團體沒有貢獻的誘因時，成員不會花太多力氣來達成團體目標。相類似的是，一些障礙有可能逐步減損了貢獻的價值，或者提供了克制做出貢獻之舉的動機。 建立決策理論的難題 小團體決策的理論建構與研究至少有兩大問題： 大多數研究都聚焦在團體所做決策的品質高低之上。在現實世界裡，許多決策是無法客觀地評估其成敗的，因為，其長程效應無法完整地加以衡量。 大多數有關決策的理論建構與研究都假設，決策者對情況全盤了解（他們知道所有可行的行動方案以及每項方案的可能結果），極為敏銳（他們能看透每一項選擇方案錯綜複雜之處），永遠都是講究理性的（他們總是願意把行動的結果提昇到最高層次）。然而，現實生活中的決策者…多半不是如此！ 做出有效決策 做決策只是目標導向團體較全面性的問題解決流程中的步驟之一 ─ 但卻是關鍵性的步驟。有效能的團體決策有五大特徵： 1.團體成員的資源獲得充分運用 2.時間運用得當 3.決策正確或者品質高超 4.接獲命令的團體成員全都能切實執行決策 5.團體解決問題的能力得到提昇，或者至少未因此而降低 個人決策相對於團體決策 何以團體會優於個人呢？根據 Goodwin Watson 的研究所得，團體可能比個體做出更適切決策的其他理由如下： 團體具有過程收益：團體成員之間的互動能激發想法、洞察與策略，這是每一位成員自己先前所想不出來的 不正確的解答方式，在團體中較容易被辨識出來並排除掉 和個體比較起來，團體在事實與事件的記憶上較為準確 團體提供較高的成就動機 團體比個人更能做出要冒風險的決定 參與決策提高了成員執行決策的許諾程度 參與團體決策，促成了執行這項決策所需行為與態度上的改變 社會促進 過去90年來的社會促進研究已經找到許多狀況，認為在這些狀況下，他人的在場會打亂一個人的表現。我們可以從這些研究做出結論：團體決策要比個人決策來得有效能，因為在團體中，團體成員之間的合作與社會支持會調和衝動，降低競爭性、受評擔心、對懲罰的害怕與注意力衝突，減少對於給他人負面印象或者感到難為情的擔心，並減少知覺焦點受限而產生資訊超載的可能性。 團體極化作用 學者至少提出三個團體極化效應(group polarization effect)的解釋： 規範影響：團體可能因為成員想要在他人面前營造有利的印象，而產生極化作用。 資訊影響：團體之所以產生極化作用，可能是因為成員獲悉了新資訊，使之修正其意見。 社會認同：個人希望認同這個團體，並被接納為成員，這一點可能造成團體極化作用。 參與決策 讓全部團體成員參與團體決策的理由至少有二： 充分運用全體成員的資源，以提高決策品質 提高成員執行決策的決心。參與決策往往能提高成員對於團體的忠誠擁護之心 改變行為模式與態度 整體來看，以上研究以及其他多項研究都顯示，各位如果想要改變一般人的行為與態度，就應當將他們納入團體討論中，以利眾人 公開允諾會採取新的行為與態度 認為所有團體成員都支持新的行為與態度。參與型領導也可能有助於促成行為與態度的改變 團體生產潛力 Steiner(1966, 1972)主張，最重要的問題不是「團體是否比個體更具生產力」，而是「團體的生產力是否能如其應有水平」。他將團體的生產潛力定義為「團體在某項工作上所可能企及的最大生產力」，並指出這個潛力取決於兩項因素─成員資源與任務要求。他認為，當團體成員未能善加組織其行動時，即會造成協調損失；而當成員未被善加激勵時，即會造成動機損失。此兩項損失即造成過程損失，這是團體很少能企及其潛能極限的原因。換句話說： 實際生產力 ＝ 生產潛力 － 過程損失 決策方式 不經團體討論，由權威做出決策 由專家做出決策 取成員意見的平均值而做成決策 團體討論後由權威做成決策 由少數派做成決策 由多數決做成決策 共識型決策 一. 不經團體討論，由權威做出決策 在此決策方法運作下，其他團體成員的投入程度相當有限。此外，當指派的領導者做成決策時，不是所有的團體成員都能理解決策的來龍去脈；因此，他們可能無法執行決策。如若他們有異議的話，他們可能不想執行決策。就這種決策方式而言，