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5.2经营战略（下） 竞争策略 策略是用何时、何地实施行动来描述如何实施的具体操作计划。 策略与战略有本质不同，策略的范围更窄、时间跨度更小。策略是战略制定与实施之间的桥梁 时机策略 先行者：第一个制造和销售新产品或服务的公司 先行者优势：可以在业内树立领袖形象，可以沿着学习曲线获得成本领先地位，从认为产品和服务价值非常高的购买者那里获得暂时的超额利润。 后发者：是那些只有产品需求已经建立起来之后才进入市场的公司 模仿其他公司的先进技术，风险最小化，利用先行者忽视市场细分的天然倾向 市场位置策略 进攻策略：力图从领先者那里获得市场份额。通常在领先者的市场位置发生。 正面进攻：进攻公司与竞争对手面对面，从价格到促销到分销渠道各个方面，都与竞争对手匹配。 进攻者不但要有超级资源，而且要坚持不懈 侧翼突进：不与竞争对手的优势直接冲突，公司选择竞争对手较弱的那部分市场 包围：通常从正面进攻或侧翼突进演化而来，当实施进攻的公司或事业部从产品角度、市场角度或这两个角度把竞争者包围起来时，包围就发生了 包围者具有更多产品种类或者服务于更多市场 迂回进攻：不直接进攻领先者的正面或侧翼，而是选择改进游戏规则。 通过提供一种新产品使竞争对手的产品变的没有必要 游击战争：不持续大面积消耗资源进攻竞争者，选择“打了就跑” 对竞争对手不同细分市场间歇性小型攻击 市场位置策略 防守策略：力图防止竞争对手抢走自己的市场份额。在公司当前的市场位置，防守竞争对手的可能攻击。 提高结构壁垒 在每一个可能盈利的细分市场提供品种齐全的产品，以封闭任何进入点 通过与分销商签订排他性协议封闭分销渠道 以低费用给用户提供培训，提高购买者的转移成本 将新用户最有可能购买的那些产品定价偏低，提高获得试用用户的成本 提高规模经济，降低单位成本 通过专利或许可证提前封闭可选择的技术 限制使用外部设备和人员 通过排他性合同或者购买重要地点锁定供应商 避开同时给竞争对手服务的供应商 鼓励政府提高安全与环保标准或颁布有利的贸易政策 市场位置策略 防守策略 提高报复预期 采取行动，让进攻者感觉到报复威胁。 可以大幅度降低价格，也可以针对竞争对手产品的任何价格与其他方面的促销行动采取对等策略。 对防守公司特别重要的市场上，这种进攻尤其重要 降低进攻激励 降低竞争者进入产业的预期利润。 维持低价格，不给新进入者一点利润刺激 合作战略 竞争战略与合作战略 合作战略是是通过与其他公司一起行动，而不是对着干获得竞争优势的战略 战略联盟是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。 联盟类型包括： 共同服务协议 合资 许可证协议 价值链伙伴 合作战略 共同服务协议 是处于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，它们把资源放在一起以获得某项利益。 如果一个公司单独去开发，以获得同意的利益，是非常昂贵的。 分散风险 合资 一种合作经营活动，由两个或多个彼此分离的组织为了某个战略目标而组建一个独立经营实体，并且规定好所有权、运营责任、财务风险以及对每个成员的奖励，而各组织仍保留各自原来的身份和自主权。 最常见的战略联盟形式。 合资缺点：丧失控制权、利润较低、与合作伙伴可能发生冲突、由可能把技术优势转移给合作伙伴。 合作战略 许可协议 发出许可的公司允许另一家公司在另一个公司或市场上生产或销售某产品。 价值链伙伴关系 强而近的联盟，公司或事业部为了共同利益而与关键供应商或分销商形成一种长期协议。 价值连伙伴关系的另一种形式是公司或事业部与供应商或分销商之间的长期联系。 业务流程外包 第五章 重点与小结 战略因素分析总结表 TOWS矩阵 SO、ST、WO、WT 市场空隙与战略窗口 经营战略 竞争战略 成本领先、差异化、成本集中、集中一点 产业结构、超竞争对竞争战略的影响 竞争策略 市场位置策略 合作战略 第五章 案例分析 欧莱雅 Vs.PG 产业生命周期分析 “大众洗涤产品的利润，远不能与化妆品业务相比，尤其当成本控制和降价成为宝洁大众洗涤产品最明显的市场竞争主流时。” “你能想象汰渍洗衣粉的利润再增长10倍吗?几乎不可能。但是一旦进入了beauty care，它可以成长100倍。宝洁现在最大的挑战是，能不能把它的产品向beauty care的方面发展。” 欧莱雅选择“价格、档次”区分多品牌，宝洁采用功能区分多品牌 宝洁的品牌背书 第五章 案例分析 欧莱雅在中国实施无缝化多品牌渗透策略 背景 宝洁的业务重心明显向美容护理产品倾斜。过去3年里，美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由18%到20%，再到去年的28%。宝洁2003财年的美容护理产品收入达到122.2亿美元，直逼欧莱雅去年全球140亿欧元的总收入 。 在中国美容护理产品市场总体增长12%的背景下，欧莱雅中国增长69.3%，