借鉴淡马锡成功经验 推动国有企业不断完善公司治理.pdfVIP

南方论刊 ·2014年第12期 经济观 察 借鉴淡马锡成功经验 推动国有企业不断完善公司治理 戴 军’ 易 澄 (1．深圳市国资委 广东深圳 518000；2．武汉大学经济与管理学院 湖北武汉 430072) 【摘要 】淡马锡是世界知名的国有资本投资运营公司，是国有企业完善公司治理的成功典范。本文在研究淡马 锡公司治理中独特而科学地定位 “三对关系”的基础上，分五方面g．ea了淡马锡董事会的成功运作，进而为推动我 国国有企业不断完善公司治理，健全现代企业制度提供有益的启示和建议。 【关键词 】淡马锡；国有企业；公司治理；现代企业制度 党的十八届三中全会指出，要全面深化国有企业改 后由总统批复认准决议；二是与政府一起审核动用储 革，推动国有企业完善现代企业制度，健全协调运转、 备金 (即决定是否变动上一届政府留下来的资产 )； 有效制衡的公司法人治理结构。新加坡淡马锡公司 (以 三是淡马锡还必须每年 向财政部呈交审计后的财务 下简称 “淡马锡”)作为世界知名的国有资本投资运营 报告并发放股息 (具体金额由财政部与淡马锡协商 公司，其优良的经营业绩和完善的公司治理成为世界各 确定)，财政部每年审查淡马锡的业绩表现。因此 ， 地争相学习借鉴的成功典范，尤其是其独到的董事会成 在市场上，淡马锡完全 以商业化运作的独立法入面 目 功运作经验 ，对我们积极构建有效制衡、科学决策的国 出现 ，能否盈利是公司在项 目选择及资金投向方面的 有企业董事会，充分发挥董事会在国有企业公司治理中 唯一考量。公司董事会有权决定公司经营的大政方 的灵魂和核心作用．健全完善国有企业现代企业制度 ， 针、股息分配及配股 、投资决策 、资金使用等重大事 具有十分重要的借鉴意义。 项。政府也不会强制要求淡马锡履行政府责任和社会 责任，将不盈利或不以盈利为 目的的项 目和公司交由 一 、 淡马锡公司治理中的 “三对关系” 淡马锡经营管理。这样的制度安排 ，厘清了政府 (股 淡马锡成立于1974年，是新加坡最大的国有独资公 东)与企业的权责边界，彻底实现了所有权与经营权 司，隶属于该国财政部，公司的主要职责是管理和运营 分离，淡马锡因此能够真正按商业化原则运营国有资 新加坡政府对企业的盈利性投资。成立之初，淡马锡 本。 的资产总值仅3．45{L新元，业务范围也局限于新加坡本 (二 )淡马锡的内部关系。淡马锡实行董事会决 土，而截至2013kg3月底，公司的投资组合市值已高达 策、总裁执行的体制。董事会由9名董事组成，除2名执 2230{L新元。公司成立至今，平均资本回报率高达18％ 行董事 (含总裁 )外，其余都是外部董事。董事会下设 左右，对 国家GDP的整体贡献率超过13．5％，成为全球 常务、审计、干部培养与酬劳制定3个委员会，董事长 不可多得的同时拥有标准普尔和穆迪AAA／Aaa评级的顶 由外部董事担任。董事会负责公司重大决策、评估总裁 级国有投资公司。 的表现、制定董事和总裁的继承计划等 ，总裁负责执行 淡马锡的成功之道 ，一定程度上可以从其公司冶 性事务。淡马锡的主要业务围绕资本运作来展开，即研 理中独特而科学地设计和处理好了与政府 (股东)的关 究哪些行业要进入，哪些要退出，真正形成了国有资本 系、内部关系以及与淡联企业的关系上来找寻。 有进有退 、有所为有所不为的动态调整机制，目的是实 (一)淡马锡与政府 (股东)的关系。新加坡政 现资本价值最大化。总裁下辖十几个投资小组，分行业 府计划将淡马锡建设成为一家按市场化原则发展的公 研究并捕捉投资和资本退出机会，按照管理权限提交总 司，因此追求利润是其最基本的 目标之一。新加坡市 裁、董事会常务委员会或董事会审定。 政府在对淡马锡的管理过程 中，严格遵守股东权益与 (三)淡马锡与淡联企业的关系。淡马锡与其出资 企业经营管理权分离的原则，财政