领导力你是否识别出并培养合适的领导着.pdfVIP

你是否识别出并培养合适的领导者？ 你努力找到、培养并树立领导者。但是你的领导者们是 “网络领导者”吗？ 这次我与迈克 •格里芬（ Michael Griffin）对话，他是以会员机制为基础的咨询服务和管理解决方 案提供商 CEB 的执行董事，此次我们谈论的话题是领导的角色是如何变化的。 告诉我 “网络领导者”的概念 这个概念源自于研究工作环境如何彻底地改变。工作环境变得更加复杂、更全球化，有更多的信息需 要处理，而我们看到的就是工作如何被完成的根本性转变。 个人和团体更加依赖于别人来把他们的工作完成。在过去，你可以低下头滚蛋了。现在一个更大的因 素就是获取别人的贡献反过来再去贡献于别人的能力。 从传统上看，我们看到有远见、有魅力、能鼓舞人心的变革型领导和基本上是指挥和控制的事务处理 型领导。还有第三个维度，就是网络领导：创造出员工与其它人一起工作的环境。 根据你的调查结果，只有37%的高层领导者相信他们的领导替补人员拥有在如今的工作环境中领导的技 能和能力。这对于小企业主来说，是非常可怕的事情。绝对有领导差距存在，尤其是在组织正在发展的 时候。而且在顶端，那种人才有明显的短缺。 当然你可能会问，领导替补人员的力量与公司的成功有关联吗？我们发现拥有较强大的领导替补人员 的组织利润增长和增长率是没有领导替补人员的公司的两倍。 我们调查了23000名高级领导者和管理者，他们描述他们的角色和他们的工作环境已经发生了重大的变 化： • 80%的人被赋予更多的责任 • 76%的人被要求实现更多目标并且要拓宽目标 1 • 65%的人必须要更快地实现业务目标 • 50%的人拥有更加全球化的角色 • 54%的人在工作职责上有频繁的变动 因此，尽管从需求方面来看，有些公司认识到需要更多网络领导者，但是由于组织通常培养领导者的 方式，导致还有巨大的满足方面的问题存在。 如果看个人贡献的话，你很容易识别出优秀员工；但如果你正在努力识别合适的软技能，这是完全不 同的问题。 如今工作越来越少是关于你做什么的，更多是关于你如何与其它人一起协作的。 从更高的层次来讲，网络领导者更间接而不是直接。网络领导者更多是影响而不是控制。 网络领导能够创造出有利于员工生产力的环境和气候。例如，帮助员工解决复杂的问题，而不是简化 问题。领导往往有努力简化复杂问题的倾向，但是这往往并不是正确的答案。正确的答案通常是接受那 个复杂的情况会出现的事实，尤其是在涉及到客户需求的时候，帮助员工们解决这些复杂的情况。 另一个例子就是帮助团队不仅仅是建立网络，而且要激活那些网络：帮助人们去贡献于别人，并且承 担来自于他人的工作。 所以问题是：如果你拥有表现好的员工是什么样子的过时模型，那么你就贬低了你的领导者们需要的 技能。 此外，在涉及到继任计划这个问题的时候会有一个杀手——对于企业主有特殊利益关系的某种东西。如 果你的公司正在增长，你需要越来越多的人能够进入重要角色。 我们看到的一个重大问题是很多领导渠道实际上创造出毫无结果的路径。去年大约13%的领导职位被淘 汰，而且31%的公司称他们将会淘汰领导职位。这就意味着很多员工正在以根本就不会存在的职位为目 2 标。 因此，线性管道方法并不奏效。实际上，被认为适合某一职位的人最终会得到那个职位的情况越来越少。 投资组合的方法更有意义，因为它是基于需求的计划。企业的策略是什么？以及这将如何转化为我们 对领导的要求？ 投资组合的方法还考虑了不明显的候选人，不仅仅是垂直方向来看，同时也在水平方向上衡量。它不 仅仅是关于工作的，也是关于工作所需要的更广泛的角色和技能的。 研究显示，70%的高层领导者缺少有效地创造和领导网络的灵活性和能力。这令人很惊讶，因为网络领 导者所需要的很多技能听起来都是基本的领导技能。 是的。网络领导者征求意见、积极沟通、管理冲突、鼓励并支持组织性学习、寻求并引进变化、与他 人协商、处理分歧、帮助其他人培养关系网络。这些并不是新技能。一些领导者——我们估计有7%的领 导者擅长做变革型、事务处理型和网络型的领导——拥有这些技能。这就是他们出类拔萃的原因。但是 一些领导者努力——至少直到最近是这样——基于旧的命令和控制模式获得成功。 而一些人显然是举步维艰