“管随境转”的“情境领导”模式.pdfVIP

投资让人生更精彩！ “管随境转”的“情境领导”模式 “情境领导”模式就是在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着 情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自身。 情境领导模式的提出 保罗·赫塞（Paul Hersey）博士在20 世纪60 年代率先提出了“情境领导模式”理论。 1969 年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成 14 种文字，销量达百万册。之后， 赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论。“情境领导模式”理论 认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变 及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。 “情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在几十 年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现 代企业的运用。 此理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975 年，保罗·赫塞创立了美国 领导力研究中心，推出情境领导培训课程。近几十年来，在全世界已有超过一千万的职业经 理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽 车等公司的高级经理人的常年必选课程；此课程引入国内后我们为一些大企业做了培训，反 映效果良好，大家觉得确实能学到一些方便实用的领导方法。 【相关链接】情境领导理论的基本假设与逻辑结构 第一，领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如 何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。 第二，领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能 力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和 能力，或缺乏自信心和安全感。 第三，领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的 领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自 信心的下属采取不同的领导风格。 专业·创造价值 实力·构筑辉煌 1 投资让人生更精彩！ 因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。 情境领导的四种模式 情境领导模式，针对员工在一特定工作下，将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段 为 R1 “没能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为R2 “没能力，有意愿或自信”，第三 阶段为R3 “有能力，没意愿或不安”，第四阶段为R4 “有能力，有意愿并自信”。相对于员 工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1 时，领导 者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2 时，领导者要采取“推销式” 来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3 时，领导者要采取“参与式”来激励员 工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段 R4，领导者则要采取“授权式”来将工作 交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。领导者采用的领导行为为工作行为和关系行 为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1 、S2 、S3 和 S4 ，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格 S ，经过行为研究和实践，被证明最 有可能有效开发员工和提升团队绩效。我们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行 的工作、职责或活动；第二步要评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）； 第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。 使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异；根据四种领导类型进行自我 诊断，改变“一刀切”的传统管理模式，实现员工差异化管理意识的形成。 情境领导模型的灵活应用 任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。情境 领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的准备度，二是 领导人的工作行为，三是领导人的关