企业战略管理第三章企业内部环境分析.pptVIP

第三章 企业内部环境分析 引例 老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。 牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。 第一节 企业内部环境分析概述 一、企业内部环境 （一）财务状况 （二）产品线及竞争地位 （三）生产设备状况 （四）市场营销能力 （五）研发能力 （六）人力资源管理 （七）组织结构 （八）以往的战略目标和战略措施 二、内部环境分析程序 包括以下三个步骤： 1找出企业内部事关企业发展方向的内部战略要素 2找出上述要素中那些形成企业优势，哪些形成劣势，据此确定关键战略要素 3确定战略定位，拟定战略方案 第二节 企业内部环境分析方法 一、经验曲线法 （一）经验曲线：也称经验效益曲线，是指在生产某种产品或提供劳务的过程中，随着经验（累计产品产量）的增加，生产单位产品的成本会随之下降。 （二）影响经验效益的因素 1、工人的劳动熟练程度 2、专业化分工程度和工作方法的改进 3、新的生产工艺 4、熟练使用设备的程度 5、产品标准化和产品重新设计 6、合理有效地得用生产要素资源 （三）经验效益的战略意义 二、价值链分析 价值链：是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。是波特教授提出的。 价值链分析的一个重要任务就是识别并尽量减少和消除那些无效活动和非增值环节、优化活动、创造更大的价值。 价值链中的价值活动可分为基本活动和辅助活 动，在分析企业内部价值链时，还要分析企业外 部价值链。 价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等）的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成。 企业的活动分为两大类： 1．基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括： ①供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等； ②生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等； ③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动； ④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动； ⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、提供备件等。 2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面： ①采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等； ②技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等； ③人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等； ④企业基础管理。 第三节 企业资源构成 企业资源：能够给企业带来竞争优势的任何要素。主要包括： 1、企业的有形资源：财务资源、实体资源、组织资源 2、企业的无形资源：企业的商誉、技术资源 3、企业的人力资源 “全球最佳品牌” 《商业周刊》 “全球最佳品牌”（The Best Global Brands）2008年度百强排行榜，可口可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。 榜单中前100家企业，最低进入门槛为33.38亿美元，其中美国企业超过半数以上，日、德、法等国也有数家企业上榜，而中国企业则无一上榜。 第四节 企业的核心竞争力 一 、核心竞争力的内涵 是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并 获得较大利润空间的要素作用力。具体来说就 是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如 何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市 场资源和开发活动相结合的能力和知识。 核心竞争力的两个来源：企业的资源、企业的 能力 二、核心竞争力的体现 三、核心竞争力的评价标准 1、占用性 2、持久性 3、转移性 4、复制性 Prahalad和Hamel将核心能力形象化： 如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。 著名企业的核心能力（Hitt,Ireland,and Hoskisson,2001） 沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力。 惠普：管理任务的有效执行。 索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。 四、核心能力的特征 1．核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力 核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别