清华大学著名战略专家演讲——企业战略 4课件.pptVIP

5.市场集中度如何？最强 / 最弱的公司是谁？ 战略群体分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。 产品线／商品组合 价格／质量／形象 A B C E D F G 高 低 6.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？ 关键成功因素（KSF）： 指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。 产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。 如何确认行业 关键成功因素（KSF）？ 顾客在各个竞争产品之间选择的根据。 行业中的一个公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源和竞争能力。 行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。 一个成功的企业应该是： 在所有的关键成功因素上有适当的能力。 至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。 (一)企业内部条件分析的意义 1.为了抓住机遇，必须要分析企业内部条件 2.有的企业领导人，对企业内部存在问题熟视无睹 3.企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往不一致 六、企业内部条件分析 (二)公司内部分析的常见方法 1.SWOT分析法 2.价值链分析法 3.竞争评估分析法 4.组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价) 5.人力资源问卷调查 6.战略问卷调查 (三)公司内部分析的核心问题 1.公司目前的战略及其运行效果如何？ 2.公司面临哪些战略问题？ 3.战略成本与价值链分析如何? 4.公司面临哪些资源强势和弱势？ 5.公司产品竞争力如何？ 6.公司市场营销管理状况如何？ 7.公司人力资源管理与开发状况如何？ 8.公司财务状况如何？ 9.公司的价格和成本是否具有竞争力？ 10.相对于竞争对手，公司的竞争地位如何？ (四)公司目前的战略及其运行效果 1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？ 2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？ 3.是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？ 4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？ 5.是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？ (四)公司目前的战略及其运行效果 6.市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。 7.利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。 8.净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较。 9.整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。 10.股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。 11.销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。 12.公司在顾客中的形象和声誉。 13.对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者。 (五)公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提） 现行战略能否很好的防御五种竞争力量－特别是会激化竞争的力量 是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应。 现行战略是否充分利用了公司的资源强势。 公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力。 要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？ 公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？ 公司是否拥有竞争优势？ 现行战略的强点和弱点是什么？ 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位。 (六)战略成本和价值链分析 1.战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。 2.一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。 (六)战略成本和价值链分析 3.战略成本分析和标杆学习表明：一个公司的竞争力取决于竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。 4.竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在： 行业价值链的供应商部分。 公司内部的价值链部分。 行业价值链的的下游渠道部分。 5.找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略行动 (六)战略成本和价值链分析 6. 一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。 7. 把公司的资源和人才集中在一项或多项竞争敏感性的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。 1.什么是企业核心能力？ 核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。 核心能力包括：企业技术能力和企业的管理能力。 企业技术能力：包括全体员工的知识技能水平、技术和科学知识