2011组织行为学十四章.pptVIP

十四章 组织变革与发展 主要内容 组织变革的框架 变革动力与阻力 组织变革程序 组织发展的干预技术 工作设计与组织发展 学习目标 清楚组织变革的动力和阻力以及组织变革的程序 掌握干预技术 了解工作设计和组织发展以及团队组织与合作内容 第一章 组织变革的概念14.1.1 组织变革的定义 组织变革从理论上可定义为：组织用系统思想加以指导后发生的一些变化。 这里所说的“组织加以指导”是组织有意识地将一些活动系统地加以安排，意在促成某种状态得以实现。 这种状态是组织意欲实现的，并非现实的状态，我们可以称这种转改为目标状态。这种目标状态的定义也是不同的，有可能是十分抽象的，例如，要把组织建设的更具变通性，也可能是十分具体的。 14.1.3 组织变革的分类 组织变革根据不同的划分方法可以分成不同类别。 按照领导者控制的程度可分为主动的变革与被动的变革 按照变革范围可以将组织变革分为渐进和剧烈的变革 按照变革的内容来划分，组织变革可以分为以组织结构为中心、以技术为中心和以组织成员为中心的变革 主动的变革与被动的变革： 主动的变革是有计划的变革，是管理者洞察环境中可能给组织到来的机遇与挑战，考虑到未来发展趋势与变化，长远发展眼光，主动地制定对组织进行变革并分段逐步实施。 被动的变革是指管理者缺乏长远的战略观念，当环境发生变动时，要么变得束手无策，要么在环境的逼迫下被动地匆匆作出对组织进行变革的决定。重要的、有计划的变革都是主动地、有计划的。 渐进和剧烈的变革： 渐进式变革代表了一系列持续的改进，这些改进维持着组织的一般平衡，并且通常只影响组织的一部份。 剧烈式变革打破了组织原有框架，通常产生一个新的平衡，因为整个组织都进行了变革。一般而言，渐进式变革发生在已经建立的结构和管理流程之中，它可能包括新技术，比如，计算机技术一体化和产品改造。剧烈式变革包括创建新的组织和管理流程以适应不断变化的需求。 第二节 变革的动力与阻力14.2.1 组织变革的动力 促使组织变革的动因可分为外部和内部两个方面。 外部环境包括三个方面： 技术的不断进步 价值观念的变化 具体制度结构的变化 当组织内部下列情况时，也需要对组织进行变革： 第一、决策失灵。 第二、沟通阻塞。 第三、既能失效。 第四、缺乏创新。一旦出现上述情况，必须进行诊断，找出发生问题的症结，以确定从哪些方面进行组织变革。 除此之外，组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时，也必须对组织作相应变革。 不适应或相互矛盾主要有以下几种表现： 第一，组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化。 第二组织成员希望彼此公平、平等的态度像对待，但组织人仍然等级分明。 第三，组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任心为基础，但组织仍然只靠奖惩手段推动成员工作。 第四组织成员希望从工作中立即获得当前的满足，但组织不能立即兑现。 第五，组织成员希望或注重从组织中获得尊重、友谊、信任。但组织只强调任务的完成。 第六，组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理方式，但组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。 14.2.2 变革的阻力 组织变革能够促进组织目标的实现和组织的发展，同时也会使组织成员的工作条件和生活条件得到改善，因此，员工们一般是欢迎、支持变革的。 但是变革固有的革故鼎新的性质，必然会伴随不同思想观念的交锋，必然会带来一定的风险、动荡甚至失误，必然会涉及员工的切身利益，必然要付出一定代价。 变革意味着破旧立新，因此会触犯一部分人的既得利益和权力，会切断一次恶人之间固有的亲密关系，或者使人感到不习惯。由于如此等等的原因，常会遇到阻力。西方一位物理学家曾经形象地说：“物质中最不容易起化学反应的是人的大脑。” 归纳起来，组织变革可能遇到的阻力，大体源于三个方面： 心理因素造成的阻力 经济因素造成的阻力 社会因素造成的阻力 14.2.3 化解阻力的方法 员工参与和发动 采用“力场分析法” 注意因变革引起的员工利益和能力需要的变化，尽量用协商的态度办事。 争取合作的策略 第三节 组织变革的程序 14.3.1 阶段性变革模式 著名管理学家卢因将组织变革的过程概括为“解冻、转变、在冻结”三个阶段。如下图： 14.3.2 计划性变革模式 西方理论家认为组织发展是无休止的过程，解决这一问题，又会引起另一个新的的问题。例如，为了提高产量，购置了新的技术和设备，产量确实提高了，可是一部分工人可能感到英雄无用武之地，情绪低落，对企业产生不满，这样管理部门就要研究对这些工人的安置和说服。 尽管组织发展的过程中没有终止，但一个改革的辩证过程一般都