12.1用友后备梯队干部建设.doc

用友后备梯队干部建设“五合一”培训模式 选拔：基于战略公开竞聘 对于后备总经理培养，用友十分注重对培养对象的选择，第一步是严格选择标准，做到入选人员“又红又专”。所谓“红”，就是认同公司的文化，对公司战略有明确的认识，具体说，就是对公司的“梦、道、力”有正确的认识。“梦”是指梦想、理想、使命、目标；“道”是指道义、规则、理念、文化；“力”是指能力、力量、资源、竞争力。“梦、道、力”是王文京总裁对用友管理理念和文化的高度概括和总结，它也包括了对管理干部领导胜任力要求的重要组成内容。我们将“梦”、“道”、“力”划分出领导力九个方面要求（见图一），进行考核评分。所谓“专”，是指后备干部在用友一定年限的工作期间内，具备业务所需要的专业知识和经验，并且业绩在该单位排在前三位，最重要的是具有管理和业务发展的潜力。具体结果在推荐评审表体现（样表见图二）。第二步是通过自荐和上级推荐两种形式，在内网主页和企业内刊《用友人报》广开报名渠道，使全公司员工都能够了解和参与。第三步是增强人才培养的透明度，在公司内部公开竞聘选拔。第四步是对于报名的人选逐层筛选，经过人力资源部会同业务副总裁和总经理共同公开面试确定，最后报公司总裁会审批，从而有效保证培养对象的质量。 （图一：用友领导胜任力模型）（图二：用友后备总经理人选推荐评审表） 说明： 1、基本水平：超越本能力项的基本水平的既定期望，能够在指导和监督下运作。 2、进阶水平：超越本能力项的基本水平的既定期望。能够独立运作，或在大多数情况下通过他人完成运作。 3、高级水平：通过展示高级水平的能力，达到在团队或公司内产生广泛影响。能够独立和/或教练他人在复杂、独特和有策略性情况下运作。 4、标杆水平：展示并表现企业或行业标杆行为，从而对企业产生长期的影响。创建一流的系统，加强公司在行业的领导地位。 培训：阶段强化行动学习 根据对战略和领导力的理解，我们对后备总经理的培训进行了精心的设计，将培训分为共四个阶段，历时7-8个月（见图三）。 图三：培训的四个阶段 第二阶段：管理员工 培训时间为3天。学员参加《MDP中层管理技能培训》（MDP：ManagerDevelopmentProgram），根据管理者的角色，进行五个学习单元，即：选择人（招聘面试与选材）、要求人（目标设定与工作委派）、激励人（一分钟赞赏与奖励）、培养人（从经理到教练）、评估人（基于发展的绩效评估）。这个课程是由用友管理学院自行引进并开发的经典品牌领导力课程，由用友副总裁或优秀总经理担任培训老师进行培训；总经理经验分享是邀请经验丰富的分公司总经理与学员分享员工管理的经验，进行深入交流。 第三阶段：管理业务 培训时间为4天，包括ERP企业经营决策沙盘模拟、各业务VP介绍各块业务管理。用友自创了一套基于企业信息化管理的ERP企业经营管理沙盘课程（2天），通过沙盘形式模拟企业经营全过程，两天走过六年经营期，使学员深刻认识到市场、产、供、销、人力、（研）发、财务管理是一个整体的系统，必须具备整体经营决策意识、系统思考、通力协作才能使企业永续经营。然后再请销售、市场、服务、研发、企划、财务、人力等方面的业务副总裁或总经理担任讲师，加强对学员分公司各块业务管理的学习，使学员对本公司业务运营的认识与理解提高到一个新的层面。 第四阶段：管理团队 培训时间为3天，包括《激发团队动能》培训、拓展训练、学员联谊会。《激发团队动能》采用SAT模式（即StudentAsTeacher），由学员自己当老师，由一个小组全体成员教其他三个小组。老师按团队发展的四个阶段，把学员分成形成期、风暴期、规范期与表现期四个小组，每个小组领到学员手册、讲师教学指导手册和讲师授课PPT。在老师的辅导和指导下（一般一个辅导老师带2个小组），各小组成员在各自房间自行备课，脑力激荡，集思广益，群策群力。第二天，每半天进行一个小组教学，气氛高涨，创意百出。这种SAT教学模式，充分结合了学员自身的管理实践经验，极大激发了小组团队的学习热情和学习动能。 拓展训练是同专业拓展公司进行合作，学员参加为期一天的户外团队拓展活动。结合精心设计的领导力拓展训练项目，使大家空前凝聚，加深了对前期项目的全方位理解。 学员联谊会是传统节目，在培训班将要结束时由学员组织，特别安排的学员交换礼物和感言的环节，再次增进了学员间、师生间的感情交流，大家打成一片，其乐融融。 实习：任务轮岗导师辅导 学习四个阶段的中间，一般都间隔两个月，这两个月里学员有实践练习的任务，包括行动计划，提交案例，撰写论文。在每个阶段开始之前要对上一次的学习成果进行验收。为了保障学员将所学应用到实践，在整个培训结束后，人力资源部安排学员进行两个月的实习。为了将对业务的影响减到最小，用友实行在大区内分公司进行业务轮岗，由当地分公司总经理担任学员的导师，