經營與策略最佳實務(presentedby江婉明).pptVIP

* * BUSINESS STUDY BOOK REPORT 書名:經營與略最佳實務 作者:David Dranove Sonia Marciano 出版:商周出版 By: KONG YUEN MING 7A (9) Contents 為策略家準備的策略書 為策略做好準備 「B-C值」：面對競爭，做好定位 確認你的競爭優勢 計量你的競爭優勢 競爭的癌症：如何診斷 競爭的癌症：如何治療 新競爭對手進入市場的威脅以及因應之道 如何維持競爭優勢 實際的策略範例：西南航空之加哥醫院市場 獲利能力關鍵 :: 價值創造 「價值是公司顧客所享有的效益，與該公司生產成本之間差距」 要獲利就必須於競爭市場上創造的價值比其他企業高 B-P值 = 效益-價格 消費者享有的效益高於消費者購買價格 提供最高水準B-P值的公司可享有最大的市場佔有率 P-C值 = 價格-成本 賣方銷售每個單位的利潤 提供最高水準C-P值的公司可享有最高的單位毛利 家庭辦工室市場(Gateway) 在狹窄的市場,空間裡擁有較高的B-C值 聚焦 超級電腦(Cray)， 諾斯壯 較高的效益:類似的成本 差異性優勢 戴異，沃爾瑪 較低的成本:類似的效益 成本優勢 範例 B-C值類比說明 一般策略 一般策略 與 B-C值 ＊鼓勵企業集中使用其中一個策略，不要同時使用多過一個策略 　否則會導致「動彈不得」 動彈不得原因 不連續 要改善產品品質而沒有足夠的投資 　　　　e.g.-開發一種新的心臟藥物要五億元， 但管理層卻同時只望用二億五千萬開發 權力錯配 低層管理人員擁大量資源分配權 3. 目標不一致 不同經理各自有不同的目標，其零碎決策過程影響企業目標 總結：企業不一定要把成本降得很低或把效益提得高， 　　　要因應企業的資源，性質．．尋找各自價值創造的最佳策略。 「如果要成功，你的公司就必須擁有一種核心能力」 e.g.南非Citadel人壽保險公司的核心能力是給予客人專業可靠的建議 BC值:面對競爭，做好定位 常見策略觀念 b-c值架構 公司有核心能力亦不一定能保証利潤 當有很多相同的公司有相同的核心能力 當有新公司加入市場，具有主導地位的公司，也會因時移地易而失去其主導地位 例如::電腦遊戲的領導地位先由 Atari -- Nintendo(任天堂) -- Playstation (Sony) ?Xbox(微軟) 桌上電腦市場先由 Xerox ? IBM ?Leading edge ? Compaq ?Dell ?Gateway 所以 企業要獲利，只有一種核心能力是不足的。 需要:: ?避免徹底毀滅的競爭 ?必須於新進業者的威脅下存活 ?必須控制決定核心能力的資產 企業有核心能力，但亦缺小獲利能力 例如::沃爾瑪的供應商 亦有長期主導地位的公司，但亦有機會被其他企業分一杯羹 例如:: Starbucks 破壞性科技 ＊描述某種新技術，能提供消費者低品質的產品，但成本低於現有技術。 這科技會改變整個產業的風貌-如::個人電腦(威力不及大型電腦) 電子郵件(個人化程度不及傳統郵件) 透過B-C值能夠知道破壞性科技帶來的威脅 原因是消費者不僅關心效益，同時關心成本問題 而破壞性科技能夠大幅降低成本，同時也會降低較小效益 即是對要求多的顧客，破壞性科技也能為公司提供吸引的B-P值 (較高的盈利) 從而推論有最高B-C值的公司能主導市場 競爭的癌症:如何治療 競爭前後價值的分配 競爭前 競爭後 *