人力资源之央企考核体系转型挑战.docVIP

人力资源之央企考核体系转型的挑战 　　价值管理模式的引入，对于中央企业来说，将在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域，引起一系列的颠覆式变革。 　　2010年起，已实行3年（2007~2009）的中央企业战略（全面预算）管理模式，就要过渡到以经济增加值（EVA）考核为标志的价值管理新阶段。 　　中央企业负责人第二个任期（2007~2009）实施的战略管理，是一个以战略为导向﹑以全面预算为实现战略目标手段的管理模式。在这一管理模式下，年度利润总额﹑年度净资产收益率﹑任期主营业务收入三年平均增长率等财务指标，以及与企业所属行业经营特点相关的分类指标（主要为非财务指标）等，共同构成了以经营效益为核心的战略重点和发展方向。在此基础上，通过年度全面预算管理，确保以经营业绩考核指标所集中体现的战略目标的实现。 　　这样一个管理模式或实施体系，应当说在理念上基本符合国家有关中央企业的发展方针﹑方向和要求，在方法上也较为严谨﹑规范，并且在实践中的确促进了中央企业的经济增长和效益提升。但是，为什么还要引入以经济增加值考核指标为代表的价值管理模式呢？ 　　严峻的发展和生存挑战 　　这要从全球经济与中国经济发展的大背景和大趋势分析，即国家对中央企业在国民经济中所应发挥作用的更高要求，以及中央企业在其自身发展过程中暴露出的深层次﹑迫切需要解决的问题，尤其是在全球化竞争中，中央企业甚至中国民族企业所面临的发展空间、生存空间的严竣挑战等一系列问题中进行归纳与分析。 　　近几年来，全球经济在区域增长速度、资本的地区和行业流向、产业升级与集中、非再生资源的占有与配置等方面呈现愈益失衡的局面；跨国公司的全球化扩张﹑技术更新商业模式创新、产业链中高端与低端的两极分化正日益加速。尽管受到全球金融危机的影响，上述趋势并没有发生根本改变。 　　为顺应国民经济快速发展的良好势头，应对在国内、国际市场与巨型跨国企业日趋激烈的竞争，国家对中央企业提出了以产业升级、产业集中、全球化布局、提升整体素质、尽快培育一批在国际上居行业领导地位的企业等为核心内容的更高要求。 　　但是，我们也必须清醒地看到，中央企业在多年的发展过程中还存在着一系列体制上、经营机制上及本身素质上的不足。例如，规模的扩大多是以牺牲效益和质量、以资本和资源的大量投入为代价；主营业务不突出且多集中在价值链中较为低端的环节；用于技术创新的研究性投入比例远低于国际同行的平均水平；低投资门槛导致低资产质量；并购后的业务整合效果较差；经营业绩考核体系未能与战略、经营、投资相协同；企业负责人的薪酬激励体系缺乏公平与合理性等。所有这些导致中央企业在某些战略领域与跨国公司的差距日趋扩大。 　　上述问题显然阻碍了中央企业实现国家提出的战略性要求。若不从更深层次去解决这些问题，将不仅影响到中央企业的全球化进程，更重要的是中央企业甚至中国企业在全球一体化格局中，将不仅面临发展空间萎缩，甚至面临生存空间丧失。迫于现实的严竣性，国务院国资委提出，2010年起，在中央企业中全面推行以经济增加值考核为核心的价值管理体系。 　　价值管理及其期望目标解读 　　价值管理不是对战略管理的否定或取代，而是通过重组经营业绩考核指标体系，引入战略评价新维度（价值衡量方法与评价标准），以对发展战略、年度预算、全员考核、短板管理和分配任免进行系统调整。 　　作为战略和战略目标集中体现的经济增加值考核究竟是怎样一种管理模式？?它的核心理念﹑运行机制﹑所要解决的关键问题以及其作用发挥的预期效果又将如何？?我们先看一看什么是经济增加值。 　　长期以来人们将税后净利润视为企业股东（出资人）的所得或价值，因为它是企业收入在扣除所有经营或非经营性成本费用之后的剩余，并且这一净利润还成为资产负债表中所有者权益的组成部分。 　　这是一个误解。其实，利润是债权人对企业在扣除经营成本费用后的剩余（息税前收入）索求权的一个下限值或临界值。只要企业的利润大于或等于零，债权人就可以安全地获得全部本息。 　　股东价值则应被解释和界定为：企业来自经常性业务的（税后）利润在减去全部资本成本之后的所得或剩余。更确切地说，股东价值是企业经营成果按资本市场价值评估方法，在进行各项以价值衡量为导向的会计调整之后，其税后净营业利润（不同于传统会计核算的税后净利润）减去包括股东权益性资本成本在内的全部资本成本之后的剩余，即称之为经济利润或经济增加值。 　　正因为扣减了在传统利润中未予扣减的权益资本成本（它是股权交易定价中投资者通过资本市场风险测度而对该股权要求的收益率或回报率），也就是将作为一个期间内股东价值创造的经济增加值，与某一时点上为股权交易作价而衡量的股东价值（或称股权的交易对价）有机地联系起来，并同时将企业的股东价值