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中华家长式领导模式中华家长式领导模式：绝非明日黄花：绝非明日黄花 中华家长式领导模式中华家长式领导模式：：绝非明日黄花绝非明日黄花 郑伯埙 具 “严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性”的家长式领导，仍是华人组 织领导的普遍形式。对华人企业而言，采用施恩或树德的单一领导方式，或恩威、恩德 并施的领导方式，效果较佳；恩威德并行，效果也不错。 “除了在天上，东西方永不相逢。” —英国诗人吉卜林 尽管现代组织中领导人肩负的任务，如指挥、组织、影响、决策及控制等，东西方 并无二致，然而，领导的内涵、作风及做法却颇受文化的影响。正如Hofstede等人的 跨文化研究所证实的：在大多数情况下，领导者所选择的领导作风，会反映出其所处的 文化脉络。 那么，镶嵌在东方文化下的领导模式究竟具有何种特色呢？在华人组织中，什么样 的领导方式为佳？我们对华人组织领导长达20年的研究发现，家长式领导，即“在一 种人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方 式”(FarhCheng，2000)，是华人组织中，一种常见而普遍的领导形式。在这种领导形 式下，华人领导人常常展现出威权领导、仁慈领导及德行领导等三种领导行为。 威权领导威权领导 威权领导威权领导 在威权领导下，领导者强调其权威是绝对、不容挑战的；对部属则会进行严密控制， 而且要求部属毫不保留地服从。 我曾深入调研了一家台湾运动用品制造与外销公司。其老板L先生就是明显的威权 领导者。比如，他底下的两位员工这样描述他对三位员工做工作分配时不容商量的语气： “ABC这个客户的货 delay(延迟)了这么久，要我怎样向客户交代。黄某某你很无 能，另外一个林某某也一样没有能力处理我们的大陆线，从今以后刘某某你调来帮忙处 理大路线。调过来就调过来，这是我的命令。” L先生是在用专权来树立他的威权，他不太愿意授权，大多进行上对下的沟通，对 讯息加以控制而不愿公开，并对部属进行严密的监控。除专权外，领导者还采取其他立 威行为，比如： 贬抑部属：故意漠视部属的建议与贡献。 形象整饰：维护自己的尊严，表现信心及操控相关信息。 教诲：严格要求部属的绩效表现，斥责不好的表现，但会对部属加以指导。 华人企业的这种威权领导，来源于中国传统遵循 “尊尊法则”的父权主义。 Hamilton(1990)在总结中国父权制的本质时曾说：“中国的父权制强调下位者服从(或 孝)的义务，赋予他们象征着顺从的角色义务(如丧礼)，并且依据一套角色关系 (如父子、 君臣、夫妇)限定其权力与服从的行为。此种个人化的父权制形式，是基于下述的信念： 所有人都必须服从角色的要求，以维系整体的和谐。”究竟这种概念是如何应用到企业 组织当中的？杨国枢(1995)提出泛家族主义的说法来加以解释。他认为：华人会将他在 家庭中所获得的经验与形成的习惯，类推到其他群体上。当类推到企业时，企业领导人 就扮演着类似父亲的角色，而部属则扮演着类似子女的角色。因此，领导者必须保护与 照顾部属的福祉，而部属就得忠于领导者，甚至完全服从领导者的指导。 仁慈领导仁慈领导 仁慈领导仁慈领导 仁慈领导是指领导者对部属个人的福祉做个别、全面而长久的关怀，包括对部属 “个别照顾”和“体谅宽容”的施恩行为。 华人社会中领导者的施恩有几个特点：第一，不只限于工作上的宽宏大度，也会扩 及部属私人的问题。第二，施恩是长期取向的，比如持续雇用年老、忠诚但表现已不如 以前的员工。第三，宽容与保护。比如，当部属发生重大失误时，领导者为了保护部属， 会避免公开指责或揭发，以免部属陷于严重的工作危机。第四，在威权与上下权力距离 大的状况下，领导者不会让部属忘记谁才是上司。 比如，“我们有一个很好的技术人才，当初从外商公司找来做流程改善，做得很好。 后来因为他老婆要去澳洲，她是记者，他就想一起过去。老板一直要留他，但他一定要 去。结果老板说：‘你们去那边可能会碰到很多问题，也不一定会在那边一直待下去。 没关系，你还是去，等你把事情办完后，我欢迎你回来。’结果他去了半年，薪水照领。” “曾经在一两件这种案例中，公司的决议是开除，但在公布时用字却很含糊，因老 板认为这些人本质也不坏，故会留些后路让他们有机会去找其他工作。” 仁慈往往是威权领导者所展现的另一面。针对领导者的施恩，部属会表现感恩与图 报两类