e-HR推动知识型企业人力资源管理提升.pdfVIP

e-HR 推动知识型企业人力资源管理提升 宏景软件资深售前顾问——陶莹 在人口红利殆尽、人工成本持续上涨、环境资源压力不断加大等多种因素的综合作用下，中 国产业结构转型升级已成必然选择。从中国制造到中国创造的转型更加迫切，知识型企业则是这 一转型的中坚力量。于此同时，我们也应看到，知识型企业面临着与劳动密集型企业差异巨大的 人力资源管理背景和问题，亟待探索和破解。 一、知识型企业的人力资源管理新课题 （一）人才培养成为首要议题 对于知识型企业而言，其核心资产是人才，企业的关键决策和发展策略都需要或受制于人才 的支撑力度。因此，相对于传统企业是将人力资源管理重点集中在基本职能管理方面而言，知识 型企业则更加关注人力资源展的新阶段，称为“人才管理”。 很多知识型企业试图建立以能力为基础的人力资源管理体系，总的来说：明确了岗位的任职 资格或建立起素质模型，据此进一步建立起培训课程体系；企业可根据任职资格对员工进行能力 评价，从而确定员工能力提升的方面；还可以根据员工绩效表现，分析其能力短板，也可以根据 企业内部有计划的核心继任体系、职业生涯发展规划确定其能力差距；并落实为针对每个员工的 个性化的能力提升计划。 大多数企业却在实践中遭遇了上述体系难以落地执行的难题，其主要原因一方面在于执行成 本和对管理者技能要求都很高，另一方面则是直线经理、员工的参与严重不到位。 （二）管理复杂性日益提高 知识型企业的一个重要特征是相对于传统型企业线性的价值创造方式，知识型企业价值创造 过程更为复杂，往往需要多部门综合协作。比如，知识型企业内研发项目、解决方案营销、大量 的客户定制方案设计与实施等都是通过项目组织形式实现的，因此矩阵组织模式运用非常普遍。 随之而来的问题是，人力资源管理的复杂性大幅度提高。诸如，不断有跨部门的项目组成立、撤 销，同时还存在某一员工同时跨多个项目组的情形；员工的使用与管理在一定程度上分离，同时 工作的变动性对人力资源管理提出更高要求，等等。 另外，知识型企业成长迅速，加上要面对日益多变的外部环境、复杂的客户需求，因此，组 织结构、业务流程调整乃至组织整体变革的频率很高。这些问题在传统组织内都是不常见的。。 矩阵组织和持续的组织调整必然要求人力资源管理与之同步，这就一方面造成人资部门工作 量大幅增更高；而组织的不断调整又让人力资源管理各项职能也处于经常变动之中。 （三）绩效管理成为真正的管理核心 知识型企业更为复杂的价值创造方式决定了绩效管理的复杂性。针对一个员工，其所在部门 负责人和项目团队负责人都需对其不同方面进行评价，而且该员工还可能同时参与多个项目，手 工操作实现难度很高，同时知识型员工的绩效难以完全量化衡量。 绩效管理复杂性提高的同时，对于知识型企业来说，绩效管理也真正成为人力资源管理的核 心，员工能力评价、岗位晋升与培训开发等围绕绩效管理展开。这就进一步要求企业能够将绩效 管理与其他管理模块实现贯通。这种复杂性带来了绩效管理实践中的问题。目标管理是很多知识 型企业绩效管理的重要方法，在实践中却存在如下问题：增加了直线管理者和员工的工作量，直 线经理缺乏必要的管理技能，绩效反馈难以实时，短期效果较好但难以长期坚持，等等。这些问 题在中国文化背景下显得更为突出。 （四）人员高流动性带来的大量招聘需求 知识型企业员工，特别是核心员工是绝对的稀缺人才，因此竞争十分激烈；同时由于知识型 员工具有较强的自我实现意识，且更加忠于职业而不是企业，所以很多知识型企业员工流动率居 高不下。据一项调查显示，北京市创新型企业人才恶性流动率超过20% 。岗位空缺持续时间越 长，对企业正常经营的影响越大，成本越高。 激烈的人才竞争和大量的人才流动给企业人力资源部门带来了巨大的招聘压力：面临用人部 门的压力，还承担着大量的简历筛选、面试安排与通知等事务性工作，而且，与此同时知识型企 业对人岗匹配度的要求越来越高。 （五）直线经理和员工具有更强的自主性和参与意识 德鲁克最早提出知识型员工的概念，并指出知识型员工具有高度的自主意识和自我实现动机， 认为增强参与是提升员工满意度与工作产出的重要方式。在很多知识型企业，无论直线经理、还 是一般员工，都对人力资源管理具有更强的参与要求；反过来，人力资源部也非常关注员工对人 力资源管理的满意度，人力资源部门不再是一个权力中心而应当首先成为服务中心与资源中心。 （六）企业高层决策对人力资源提出更高要求 有一位高新技术