降低成本—背后严肃的议题以及其中存在的问题.pdfVIP

Costdown Critical Issues Behind And What’s Wrong There 降低成本—背后严肃的议题以及其中存在的问题 无论什么原因，高价成本其因来自无效的决策及不佳的技术致使组织内耗，最终无法 使资源有效使用。而降低成本的想法源自于两大方面，亦即，如何有效地整合内部资源， 和如何理想地使用外部资源。然而追溯降低成本的构思，而非单研究低效率的制造力所导 致高价成本，而后仅将此视为焦点解决方案(如营利目标为主的制造业者) 内部方面: 1.精简组织：精简组织意味着减少命令的传递，不仅仅是水平方向地缩减，同时也在垂直 方向，并且这使决策迅速且执行上不偏差。在意义上，组织中的部分小组不需要就应该被 移除，同样的，有些小组被设计挂在不对的组织下。当经理阶层有能力管理好小组及部门， 就不需要再雇用协理级人员；而当协理阶层有能力管理好小组及部门，就不需要再雇用副 总级人员，如此类推。 2.系统控制：当组织缩减后，也会变得简而有力。权力的运作在于组织对于权责分配的大 小，而非仅基于排行高低。进一步说，系统的管理应设计对工作内容说明的指导书，并同 步至部门工作内容，以避免有人瞬间指导什么命令，就执行什么，而是应该整在如ISO 等系统架构。而责任的赋予则来自KPI 评估的任务的执行状况。 3.专业执行层面：精简组织和良好控制系统仅是工具或意义上的象征，而非重点。要角仍 是在于执行，而主要执行的角色是决策阶层，因为行动的成效来自于正确或错误的决策。 执行阶层的决策则可分两部分，亦即专业能力(与产品和制程相关)和管理能力(与组织架构 相关) 。 4.运作阶层的技巧：有良好的决策，但执行不正确，也是徒劳无功。因此执行决策的运作 阶层该清楚了解任务中每个角色的责任。这也意谓运作阶层该依照各个特定角色的需求来 作训练。这可依照经常性训练和实时流通的信息来运作。事业单位拥有最多人力资源，也 应负责此一重任。 外部方面: 此方面为如何整合公司外部资源以最有益于于公司。在操作上，这功能是考虑原料方 面，而 RD 研发单位与原料的使用比较相关，而 SQM 供货商质量管理单位与供货商相关。 1. RD ：研发单位是决定在产品制造过程中使用哪种材料的小组。不仅于此，产品最基本 所需的制造成本也产生了。研发单位该清楚描述使用原料(包括新制程) 中的哪些特性， 并反应至产品工程单位(用以验证) 。所以研发单位是寻求价料相符的原料，与供货商一同 开发公司将来所需原料的角色。换句话说，研发部门是最应该对新技术以及与供货商共同 合作开发负担起责任。 2. SQM：这部门是介于IQC(入料质量管理)与供货商的单一窗口。当有原料需求，则应经 由SQM(供货商质量管理)部门从RD(研发)部门导入。所以SQM(供货商质量管理)为一个 在生产链最前端的部门。SQM(供货商质量管理)应该要能保证所有原料质量的一致性，如 此，最终产品的质量也才能保持，而这也避免制程被原料干扰而不一致(垃圾入，垃圾出) 。 SQM(供货商质量管理)必须统整供货商的数据至优化以保证不会有不明确的状况。有问题 的原料必须退回供货商去寻找根因并进行改正，公司不应消耗资源在供货商驻厂，在这忙 碌的部门，驻厂此举无益于公司。 3.其他：如与供货商接触的采购部门应就原材价格和实时方法（JIT）的应用好好谈判， 以减少非必要性的额外支出。 上述两方面着重于工作的描述和责任的范围。若没有观念或是运作不佳，就不会有降低成 本的正确解答。而降低成本的问题，可由下列观点来分析： 一体两面:驱动因素及感测因素 在运作时，公司常常会被以下问题困扰：要以管理为主还是以技术为主?管理可以被完全 控制于内部架构，而该在公司建立时就完成；而另外一方面，技术是与时变化并需要持续 的快速消化适应，并在公司架构之外。后者应为一推动的力量。小结：就管理面，重点为” 口与沟通技巧”，而就技术面，重点为”真正的能力”或是绝窍技巧。 这里管理的功能是转换公司的技术性专长(技术)为高获利，在市场取得竞争优势。因此在 公司运作中驱动力为技术。这观念决定了后续发展，和管理观念该如何发展和感触，也因 此降低成本的问题应聚焦技术的能力(将驱动力视为因) ，而非单单注目在反应任务定义和 责任归属的管理观念上(将感触是为果) 。 Conclusion : 常常因为人云亦云，我们总遇上相同的问题。人不自问，渡河而亡的真因，却责怪河中之 鳄，只因为鳄鱼是看得到的，而屠杀鳄群。事实上，人亡多因不谙水性而非遭鳄噬。相似 地，面对成本下修