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集团改制成功，体制创新带来可持续发展的活力 印务中心改制工作2006 年进入实质操作阶段。在寻找合作伙伴、确立改制模式、设计实施 步骤等方面，都做了开创性的工作。在报社党委的领 导和支持下，经过多方沟通磋商，终于寻找到战略投资伙伴，与(人民日报》控股的华商数 码信息公司成功地进行了股权转让，真正意义上实现了改制后的公司股权多元化。此次改制， 报社收回现金8000 多万元，为辽报盘活了部分资产。 改制成功的一个重要标志是职工情绪的稳定。全国一些改制先行者都遇到了职工身份转换的 难题，为给改制创造良好的舆论氛围，领导班子在制定改革方案时充分考虑职工的承受能力， 对在编事业身份职工采取封存档案的稳妥方式，实行经营层持股的激励机制，有效激发了职 工参与改制的积极性，开创了改制不留后遗症，四脚安然落地的稳定局面。 印刷集团改制以来，企业竞争力提升，科学管理水平提高，集团的创新能力、可持续发展能 力和市场竞争能力增强。 1. 1. 11..从集团改制后的经营情况看 一、是业务量大幅度提升 2007 年，印刷集团共印刷报纸近30 亿对开张，创历史新高，比上年增长34 甲13%，在全 国报业印厂排名跃升至前6位，经国家新闻出版总署认定，企业综合实力第二次进人全国印 刷百强。根据财务统计，集团全年实现销售收人3甲32 亿元，比上年增长28%，而生产成 本和管理成本克服了耗材价格攀升的不利影响，降低了1.5%，全年实现利润4330万元，超 额完成报社党委和集团董事会下达的全部经济指标。 2008 年，在原材料大幅涨价，各代印报减量、减版、减色的严峻形势下，集团充分发挥了 体制优势，企业狠练内功，节能降耗，经受住了考验，完成了年度指标。 二、是探索与国内市场有效合作获得成功 2007 年2月，印刷集团收购了沈阳地区主要竞争对手之一—沈阳华信产业有限公司;2007 年 3月，印 刷集团购买了金城印刷厂，注册成立新闻印刷集团锦州分公司，成功占领了辽西地区的印刷 市场。印刷集团通过有效扩张成为辽宁地区印刷行业的龙头，也为集团增添了新的利润增长 点。 三、是进一步强化了多元化经营 印刷集团首先改变经营观念，从单一印报向多元化经营转变，立足于长远，为企业搭建良好 的管理平台，形成了报纸印刷、商务印刷和教辅报纸经营“三驾马车”的格局，拉长了印刷业 前端和后续产业的链条，创造了企业的核心竞争力。 2. 2. 22..从改制后内部管理机制上看 一、是健全治理结构，明确决策机制 印刷集团改制后，为了建立健全公司的治理结构，明确决策机制，成立了股东大会和董事会。 印刷集团的重大决策都由股东大会和董事会依法做出，股东不得直接或间接损害公司及其他 股东的权益对公司董事、监事候选人的提名严格遵循法律、法规和公司章程规定的条件和程 序。 二、是建立企业的用人机制 印刷集团改制后，成立了人力资源部。通过组织和岗位分析，建立适合印刷公司的用人制度， 使合适的人配置在合适的岗位上，打破过去那种用人终身制体制，完善了企业用人标准和条 件，体现了能者上、平者下、庸者让的用人机制。 三、是建立企业的分配机制 印W集团改制后，通过对企业与行业薪酬状况及影响因素的分析，分配机制以岗位和胜任 资格为基础，这既有利于 吸引和保留人才，也有利于激励员工不断进取，改变了过去那种身份薪酬制度。 四、是建立企业的激励机制 印刷集团改制后，通过建立企业全方位的绩效管理机制，使之与分配机制相配合，激励职工 追求事业和业绩的热情，改变过去那种做好做坏一个样的状况。比如印刷集团与属下的各个 分公司、分厂都签定了经营指标承包合同，确定各项经济考核指标，领导团队按业绩高低拿 薪酬。以2008 年为例，各分公司、分厂的效益都较以往有大幅度的提高。 根据辽宁省委领导的思路，印刷集团提出了整合全省印刷企业资源，建设巨型报纸印刷产业 集团的实施方案，为拓展体制优势、组合行业资源，提出了大胆的创新设想。全面整合印刷 资源，加快印刷集团上市的步伐，能充分挖掘全省报业印刷的发展潜力，实现资源的合理配 置，提高报业印刷的规模效益。辽宁新闻印刷集团这艘巨型航母，将在全省以5o 公里为半 径设置一个印厂的布局，完成横向资源整合。 集团将制定以报纸印刷为核心、教材教辅印刷和商业印刷并举的多元产业结构，向新闻纸包 销合作、印刷物资贸易、发行配送物流、进出口贸易和其他相关产业链延伸的长远规划。可 以预见，在完成全省资源整合和产业布局后，辽宁新闻印刷集团的核心竟争力和持续发展力 一定会有跨越式提升，最终成为全国大型的综合性印刷产业集团。 更多印刷相关：/