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有效解决团队的活力与效率问题 方案一：着重于绩效 四个步骤：一是绩效计划，二是管理绩效，三是绩效考核，四是奖励绩效。 1、绩效计划 绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分。确定工作目标和发展目标。 确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。 制定发展计划时应注意： 管理者与员工应就员工个人发展目标达成一致。 员工有权利和有责任决定自己的发展目标。 培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。 培训和发展活动应符合员工学习的风格。 2、管理绩效 ● 辅导（coaching） 辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程。辅导的主要目的是：首先，及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；其次，在必要时指导员工完成特定的工作任务；再次，使工作过程变成一个学习过程。 辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程。 咨询（consultation） 员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。所以，有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。 咨询应该是及时的。问题出现后立即进行咨询。 咨询前应做好计划。咨询应在安静、舒适的环境中进行。 咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。这样，能使员工感到咨询是开放的；并鼓励员工多发表自己的看法。 不要只集中在消极的问题上。谈到好的绩效时应具体说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。 要共同制定改进绩效的具体行动计划。 进展回顾（progress review） 绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标、发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的，应该定期对其进行监测。 自我监控 由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。 3、绩效考核 工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。 4、奖励绩效 只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。当然，奖励的方式不一定都与钱有关。但是，奖励必须符合两个条件才能起到激励作用：首先是为被奖励者重视；其次是与被奖励者付出的努力和取得的绩效性一致。 通常的奖励方式有：绩效工资、奖金、奖品、特殊津贴、表扬、晋升、休假等。 方案二：关注员工的需求 “灰领——生理需要” “蓝领——安全需要” “粉领——社交需要” “白领——尊重的需要” “金领——自我实现的需要” 方案三：学会使用“激励法” 激励法则： 关爱激励法 关爱激励法就是对员工进行关怀、爱护，来激发其积极性、创造性的激励方法。 关心员工的身体健康。 关心员工的生活。 关心员工的亲属。 2、尊重激励法 尊重激励法就是乐于向下属征求意见，使员工感到自己对组织的重要性，并且表明你很在乎他们想法的一种激励方法。 首先，要尊重你的下属。不要只告诉他们应该怎样做，而应该用你的说服力使他们自动去做你需要他们做的事，明确告诉他们这样做能得到什么好处。如果你能积极倾听，下属必然设法主动提出建议，就能促使下属积极思索，锐意进取。 其次，当然是要尊重员工的正常需要。 行为激励法 公平激励法 情绪激励法 正负激励法 其一，只对成绩突出者予以奖赏，如果见者有份，就会助长落后者的懒惰情绪，伤害先进者的努力冬季，从而失去了奖励的意义。 其二，重奖重罚。对克服重重困难方才取得成功的优秀员工，要重重地嘉奖；对于玩忽职守，造成重大责任损失的员工，要予以规定的处罚。 其三，就是要多多地奖励岗位累、苦、难的员工。 目标激励法 目标简明，使人容易理解，从而提高目标效价，激励主导动机。 纪律激励法 纪律激励法就使用纪律和制度来约束和规范执行者和操作者行为的激励方法。它是一种负激励法，只罚不奖，因为遵守纪律是理所应当的，而不遵守纪律当然应该受到制裁和处罚。 危机激励法 方案四：建立自己的企业文化 企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献。 真正的团队必须具备三个要素，一是必须能够创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间建立或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。 方案五：建立合理的组织结构 从组织结构的角度来看，目前最常见的主要有两种。第一种类型被称为职能结构。这是一种集中化程度相对较高的职能部门化方案。这一组织结构中的每一个部门或经营单位都非常专业化，不同职能部门之间的专业分工比较清楚，不同职能部门之间的人员职能重叠的机会比较少。 另外一种比较常见的组织结构形式是事业部结构，事业部结构总体上可以