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谈中国企业的接班人问题作者：彭剑锋记者：目前许多中国企业已进入领导人换代、接替的阶段，您如何评价中国一些企业领导人交接班的模式？彭：你说的对。未来数年，中国企业将进入领导人交替的阶段。中国企业在呼唤未来商业领袖的同时又面临领导人的继任危机。如何评价第一代创业型企业领袖在交替过程中角色，他是否是一个真正意义上的企业领袖？我认为要看他是否能发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这是判断平庸与卓越领导者的首要标准。中国企业当前交接班有很多模式。联想算是一种：在赛马中相马，给他们表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定。这与GE相似，但又不完全是GE的模式。GE选了三个人，最后挑了一个人，结果其他两个人离开了GE；而柳传制选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他做不到从两个之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了一种中国特色的模式，在理性和人性中去抉择时选择的是人性。第二种模式是华为模式，通过文化运动，用基本法为领导人接替做思想准备。华为基本法核心的使命就是要培养接班人，最后一章就是写接班人的问题。通过《基本法》使上下达成共识。虽然老板还是在继续掌权，但通过制度化的方式发现、培养了一批中高层干部，形成了一个团队。任正非在97、98年的时候就在思考企业接班人的问题，他提出只有尽贤和不断培养接班人的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德，是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而在于老板能不能带出一支队伍，实现文化的传承。华为试图通过基本法实现这一目标，这也是一种模式。倪润峰最初采用的是垂帘听政的方式，后来发现新人达不到预期的期望，就罢免、重出江湖。现在业界和媒体似乎都在贬低倪润峰垂帘听政，认为他耐不住寂寞。但我觉得应该从另外一个角度去理解倪润峰，他的做法也有中国的特色。在四川那样一种市场环境、企业环境和政府环境下，第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的，因为企业的发展遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构障碍，而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的。而长虹的治理结构问题只有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后，便努力探索MBO杠杆收购，国有企业产权变革的问题。因此，在中国特定的文化与市场环境下，企业领导人的接替有它独特的方式，不能简单的去批判。记者：要领导中国企业成功，第二代领导人所需要的素质是不是与第一代领导人不同？彭：要回答两代领导人所需的不同的素质的问题，需要研究中国第一代或创业型企业家过去成功的环境与未来的新型企业家面临的市场环境的不同之处。第一代企业家所处的市场环境基本上属于机会主义市场，公平竞争环境还没有真正形成，竞争的游戏规则没有确立，个人决策速度是企业制胜的关键。只要企业家能优先把握机会，抢先或凭感觉进入某个领域，运用超常规的企业运作方式就能成功。因此，第一代企业家要能敏锐洞察机遇、把握机会，有很好的直觉思维和感知力，并且要有非凡的魄力和创新精神，独揽大权，能够驾御大局、权衡企业内外各种复杂的矛盾关系；他们有突出的人格魅力，柳传志、张瑞敏、任正非、倪润峰等都是个人魅力型领袖。中国过去的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。现在，中国的产业发展已到达一定程度，机会主义时代已经终结，新的市场竞争格局已经形成，企业和商业领袖面临的机遇和环境不同了，机会主义时代企业赖以成功的要素在今天已经变成企业发展的障碍。过去的市场虽然也错综复杂，但毕竟是浅水区，可以由企业家充当冲锋队队长，摸着石头过河打仗。而现在企业步入了全球市场竞争的深水区，企业首先要找的前进的方向，企业家就变成领航员。过去很多商业领袖练的是中国武术中独门的绝招，现在的企业必须要参与国际竞争，要参加“职业拳击比赛”，企业必须要有清晰的战略思维，形成企业的核心竞争力。要从单一的抓资源学会经营资源，要从单一的点的创新转向持续的系统创新。从不按牌理出牌走向按规则出牌。除了外部环境的转变之外，企业自身发展阶段的变化，也对企业家素质提出了不同的要求。创业时期或高速成长时期需要的是原始创业激情，企业领袖身先士卒的感召能力，中国第一代企业家或多或少都有一种革命式的创新精神，是具有政治家思维的企业家，善于通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。第二代领导人需要把激情建立在理性的基础之上，要形成明确的战略观点，致力于企业系统的管理升级与文化变革。内外环境的不同，使得两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力性的企业领袖，第二代领导人则是团队领袖；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二