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走什么样的路 选什么样的马 我听到很多跨国公司的高管抱怨说中国的销售人员不够积极，无法完成规定的销售额。在他 们看来，中国的销售人员太注重关系，从而无法说服消费者买单。 然而同时，我也见过很多中国的销售人员，他们从一开始就针对我的腰包，试图说服我掏钱 买单。与前者相比，他们确实积极的多了。 我相信大多数在跨国公司中国地区分部工作的高管对这些销售人员的表现都不满意。更糟糕 的是，很多高管不懂得如何分配、安排工作，或者无法为销售人员提供适当的指导以帮助其 取得工作上的成功。实际上，一份由HR Chally 公布的调查报告显示： 1. 在失败的案例中，近65%的销售人员凭借自己的能力是本可以取得成功的。 2. 对于农民来说，发展长期客户是他们获取成功不可缺少的本领，而对于猎人来说，只有 19%可以有效地做到这一点。 3. 而从成功猎人的角度考虑，拨打陌生电话是他们的特长，但是不到15%的农民可以做到 这一点。 4. 总之，50%的销售失败的原因都是由于工作分配上的失误，即让猎人做了农民的工作， 或是让农民做了猎人的工作。简而言之，“走什么样的路，选什么样的马”，这对于您的销 售底线至关重要。 猎人vs. 农民 通常，开拓新业务的销售人员被称为“猎人”，而发展老客户关系得销售人员被称为“农民” 猎人的工作动力在于自尊、成就感，当然还有金钱。有些猎人还迫切寻求升职机会，想要担 任管理层职位。猎人喜欢挑战，并把结果视为成功的唯一标准。 农民则喜欢稳定的工作环境，会尽一切努力维持现有的同事间及与客户的关系。农民总是希 望满足客户的要求，有的时候这一点被管理者视作是过于“软弱”。有的时候某些客户会利 用农民这样的工作态度指使他们为自己做事、从他们那里得到礼物、或者很容易就得到更为 优惠的购买价格。 鉴于农民这一性格特点，人力资源经理（尤其是那些看重员工顺从度、希望自己容易对其进 行管理的中国人力资源经理）喜欢聘用农民也就不足为奇了。 你需要谁，你可以应对谁 如果你想扩大销售量，或者想提高市场份额，那么很显然你需要猎人。而问题在于在大部分 中国和亚洲公司，特别是国有企业或国、外企的合资企业中，由于文化原因，对猎人的培养 和发展都处于病态。 前面已经提到，猎人为达成协议会打破一些俗套或规则。同时，他们也讨厌文书工作，不 喜欢整天被束缚在办公室里面。他们希望自己的付出与贡献可以得到及时的回报。在员工会 议上，他们喜欢提出自己的见解，以此影响公司的决策制定，使其按照自己的意愿进行。他 们会很直接地对管理层提出自己相反的意见，从不顾及管理层的颜面。更糟糕的是，当他们 认为某个经理没有能力完成本职工作的时候，他们会对其表现出蔑视的态度。 为了给猎人提供发展空间，你必须一方面与他们保持沟通，懂得听取他们的见解，但另一方 面对于那些不可妥协的公司政策及利益，坚决不可以松口、动摇。换句话说，如果你希望在 短期扩大销售量，猎人是你的合适人选。然而，你需要拥有优秀的管理人员和严格的领导体 系来配合对猎人的聘用及发展。发展猎人和农民，使他们达到更高的水平。虽然猎人善于拓 展新业务，但是不懂得留住它们。事实上，这些猎人会千方百计甚至夸大其词以完成销售计 划。这样做的结果是，他们夸下的海口太大，以至于他们的同事无法履行其之前的承诺。 这会引起客户的不满，回头客户自然也就少了。有些情况下，客户会取消之前达成的订单。 猎人的另外一个弱点在于不喜欢推销新产品、解决方案或套件。他们喜欢参照自己特定的成 功模式，却不喜欢尝试那些成败不定的销售项目。眼下，消费者的需求日趋复杂，于是需要 销售人员对任何种类的商品进行推销。猎人的这一缺点对销售会是一个致命的打击。 管理者必须做到以下几点，来帮助猎人提高销售能力： 选择不同的衡量销售人员成功与否的方法，比如以毛利润或以一个新客户的第二次买单额为 奖励标准，而不是以销售的发生量为标准；激励猎人们去更多地了解客户所在的业务领域， 并指导他们如何对症下药，运用正确的方案解决不同客户遇到的不同的商业问题；向销售人 员灌输这样的一个商业文化：工作的首要问题不是短期销售额最大化，而是了解并满足顾客 的需求。（虽然这样说有点讽刺意味。）当然管理者可以做的还不止这些。同样地，管理者 也希望在以下方面发展农民们的销售技能： 试着更多地了解客户所在的商业领域，并针对他们遇到的商业问题提出合理的解决方 案，而不是一味地与客户保持良好的关系。 引导客户按照销售人员的方式思考问题，告诉他们购买的好处，而不是一味地去满足顾 客一时的心血来潮； 更深一步地去挖掘、去认识客户企业中的其他人，而不是一味地与客户企业中的单一联 系人保持业务往来关系。 做到以上