某大型机械装备集团公司后备人才培养体系方案及案例分析.pdf

华恒智信经典咨询案例 某大型机械装备集团公司后备人才培养体系方案及案例分析 【客户行业】机械装备行业 【客户问题】搭建后备人才培养体系 【客户背景】 捷瑞机械装备集团公司（化名）于2003 年成立，下设三家研究所及八家生产制造子公司。公司总部位于大 2 2 连市经济开发区，占地面积25 万m ，总建筑面积8.5 万m ，公司注册资金1.75 亿元，拥有固定资产3.5 亿元。 业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。主要业务包 括：以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程 施工监理及项目管理；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产；以机电产 品进出口为重点业务的国内外贸易等。该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新 为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念，凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍，近年来获 得了快速发展，人员规模也逐年扩大。 公司规模逐渐扩大，人员数量也逐年增加，但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。在人才 需求迫切，外部人才难觅，内部人才培养速度过慢的情况下，如何有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理 者的日程。 【现状问题】 该公司目前存在以下几个问题： 第一，人才缺口大，且市场供应不足。随着企业的 迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈，该集团公司对 各类人才的需求达到了一个顶峰，包括研发人员、设计 人员、工艺人员、项目管理、生产管理、营销人员等。 但是，优秀的人才在市场上比较欠缺，导致公司往往需 要花费大量的招聘成本，公司领导也感叹“人才难觅”， 有时候即使花了很大的招聘成本也只能招聘到“能力平平”的人才，甚至也有新进人员不能胜任岗位的现象。而 内部人才培养的速度过慢，公司技术部经理提到“一个有潜力的比较优秀的年轻人至少也得七八年才能独当一面”， 无法适应企业迅速发展的要求。同时，该公司管理者也提到难以对人才进行准确衡量，不知道评价和认定人才的 依据究竟是什么、什么样的人才是真正的人才，原来一直沿用的是学历、经验、资历等因素，但是凭借这些标准 选出来的人才也有不能胜任岗位的现象。 第二，各子公司人才实力相差悬殊，集团整体把控不足。虽然各自公司的性质相同，但各子公司之间的实力 相差较大，在人员配备上也有所不同，有的子公司人才济济，甚至出现优秀人才闲置的现象，而有的子公司人才 欠缺非常严重。集团公司领导所提出的建设“强总部”的远景始终无法实现，优秀人才散落在各子公司，且各子 公司的人才培养机制较为欠缺，就造成了人力资源的浪费。 第三，各子公司对人员信息的纪录差异性大。各子公司对员工的信息记录系统“五花八门”，大多只记录了 姓名、年龄、入职日期等基本信息。此外，各子公司对人才的使用相对较为独立，在人员调配上也不愿意轻易让 本单位的优秀人才外流，在加上各子公司之间的人员信息未实现有效共享，总部无法有效快速、直接掌握人员信 息，更无法对整个集团公司优秀技术人才进行有效的发掘、培养及统筹调配，这就进一步加剧了该集团公司各子 公司之间人员配备的不平衡性。 面对日益激励的市场竞争和对优秀人才需求的日益迫切，如何对集团整体人员进行有效的统筹调配就显得至 关重要。这就给集团总部进行整个集团的人员配置与管控提出了挑战，也是困扰集团领导盘活内部人力资源资产 的最大障碍。 【分析解读】 通过深入的调研及与该集团公司各层级管理者及员工的访谈，华恒智信顾问团队指出，该集团公司的人才队 伍管理方面主要存在以下几个问题： 1、欠缺系统、科学的人才评价系统，无法对人才进行有效评价。现有的人才评价系统更多的依赖学历、经 验、资历等因素及领导的主观评价，而对工作能力、职业意识、行为标准等没有明确的评价指标和标准，这就导 致一部分年轻的真正有能力的优秀人才被埋没， 得不到施展才华的平台，同时，一部分依照这些 标准选拔出来的人才却无法胜任岗位。另一方面，