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Sheet3 2014年生产管理改善计划 项目 现状 原因分析 改善对策 目标 计划进度 责任人 协助人 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 人 员工工作纪律松散 1.员工自控意识淡化； 2.个别班组长管理原则不强； 3.车间管理制度未有效持续执行 1.继续深化“5S”活动，提升员工“素养”； 2.通过培训、引导、协助班组长提升管理意识，要对违纪人员敢管、善管； 3.严肃执行《员工守则》，做到制度面前人人平等 步调一致，纪律严明 班长 主管 员工执行力差 1.员工缺少必须执行的意识； 2.计划跟进、监控不彻底； 3.考核机制未持续有效实施 1.强调公司的工作理念； 2.工作执行情况与绩效考核奖金挂钩，严格执行； 3.直接管理人员加强对监控人员执行力的考核 言必行，行必果 班组长 员工安全意识不够 1.不知道怎么样去识别危险源； 2.管理人员宣导、巡查不够 3.管理人员在现场发现没有及时教育 1.针对现场的实际案例，定期进行安全教育； 2.班前会，班组长要把安全强调事项纳入常规； 3.不定期开展“安全培训” 大安全事故为“0”，年度一般安全事故低于3次 员工质量意识淡薄 1.员工没有自检意识，多依赖检验员 ； 2.班组长、技术员对产品质量监控不主动； 3.员工不能正确根据检验标准及作业指导巡检； 4.对应的质量考核未强有力的执行 1.扩大不良提案的宣传，提升产品质量意识； 2.安排《检验标准》、《作业指导》的培训，要求100%达标； 3.有效推行《员工绩效管理办法》 满足公司质量标准 产主管 技术、质量 5S活动成果不能很好的保持和执行 1.员工没有认识到5S5的重要性； 2.班组长不能很好的处理生产组织与推行5S的关系 对作业员和班组长进行相应层次的“5S”理论与实际操作培训，实施班组考核 按照5S考核表评分，整体要求达标 班组长管理能力不足，工作重点无法把握 1.班组长没有接受过系统的生产管理培训； 2.缺乏自我提升意识 1.制定针对班组管理的培训计划； 2.有意识引导“学习型”班组长 班组的各项指标能轻松的达标，班组长达到可以随时晋升的状态 部长 机 产品落地普遍 1.缺乏标准作业指导； 2.配备必要的辅助物件； 3.5S推进不彻底 1.编制《作业指导书》，培训推广实施； 2.分析实际。制作必要的产品隔离、流出辅助物件； 3.加强5S推进、检查力度 无落地件 技术 设备/工装保养不到位 1.技术员对设备保养执行不力； 2.班组长对设备保养组织、监控部到位； 3.设备巡查不能持续坚持； 4.有关设备保养的考核未有效执行 1.纳入每周常规检查； 2.加强对班组长日常工作的督查、考核； 3.5S每周检查、记录上报； 4.组织《设备操作规程》的培训 完好率100%； 主管/部长 设备稼动率不高 1.班组长、技术员安排不紧凑； 2.设备、模具维修频次较高； 3.个别班组长对员工的管理、组织能力较差 1.严格按日排产执行； 2.班组长及时跟进工装维修进度； 3.引进、学习快速换模方法，缩短调试时间； 4.执行《员工绩效管理办法》 整体工作效率提高 料 余料浪费较多 1.缺乏余料管理文件支持，至使余料管理不善； 2.缺乏工艺改进意识 1.编制《余料使用、管理办法》； 2.重点加强公司针对现场的工艺改进力度 现场半成品数量、批次不准确现象较多 1.现场周转容器调配不及时； 2.班组长对员工的产量核定未坚持到位 1.评估周转容器，随时准确调用； 2.推行《辅助材料管理规定》 帐、物、卡100%一致 现场半成品没有及时入库、导致现场混乱、 1.没有严格按生产计划执行 2.超生产的半成品没有地方放 1.严格按生产计划执行、 达到现场产品当班入库、无堆积 法 生产效率不高，生产过程中存在很大的浪费 生产过程中作业没有实施标准作业 1.制作标准作业书，然后对操作员进行现场教育； 2.推进工艺改进，提高生产效率 最大程度上消除浪费提升生产效率 各班长 装模效率不高 调试工缺少快速换模的理念 1.进行《装模作业指导书》的培训及实际操作； 2.实施快速换模的改善 控制模具装模至生产到达1小时以内 包装效率不高，浪费大量的人工工时 产品修边、表面处理控制不稳定，人员无法高效的作业 分批纳入“IE改善项目”，实施优先改善 一次性合格率高于90% 环 现场定置不理想 工作区域存在不合理性 根据现场规划对现场进行整改，消除因为不合理的生产布局造成的各种浪费 规范整齐，物流顺畅 士气 多数员工缺乏归属感 1.员工提升、发展机会不多； 2.没有合理利用绩效考核、不利于调动员工工作积极性 1.完善员工职业成长的机制； 2.绩效体系改革（绩效考核管理方案） 说明 计划进程： 计划节点： 实际进程： 实际节点： 编制：