胜任素质模型—指导企业选人和测评.pdfVIP

胜任力——指导企业选人与测评 ——如何使用胜任力模型提高选拔效率、促进员工发展、规范企业运作 目 录 1．选人的重要性 2 2．选人的科学途径——素质测评 2 3．测评的基础——胜任力模型（素质模型） 2 3.1 内涵与特点 3 3.2 素质“冰山”及其运用方向 3 3.3 案例：丰田的全面招聘体系 4 4．知识、技能 5 4.1 专业素质的内容 6 4.2 专业素质的评价 7 4.3 案例：宝洁公司的笔试 7 5．心理、行为能力 8 5.1 心理、行为能力的内容 8 5.2 案例：宝洁公司的面试评价体系 9 5.3 心理、行为胜任素质的分级 9 5.4 心理、行为能力的评价方法 11 5.5 案例：名企的特殊面试与选拔 12 6．基本职业素养 13 6.1 基本职业素养的内容 13 6.2 基本素养的分级界定 （举例） 13 6.3 经典面试题（举例） 14 7．胜任模型研究方法 15 7.1 模型建立的程序与方法 15 7.2 关键事件访谈法的 STAR 法则 15 7.3 演绎法示例 16 8．胜任力模型如何提高选拔效率、促进员工发展、规范企业运作 17 胜任力——指导企业选人与测评 1．选人的重要性 人才招聘和选拔是企业人力资源部心中永远的痛！HR 经理抱怨最多的就是招聘难、选人难！不经意间， 招聘到一个不适合公司的人才，或者提拔了一个不胜任更高职位的员工，企业绩效没上去，员工也抱怨公 司埋没人才，用人无方！寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重 要的一个环节。 盖洛普的观点——选对人比培养人重要。 微软的观点——微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼 识珠而不是后来的经验。 选错人的代价—— 企业的代价：人员招聘成本浪费，培训开发成本浪费，人员流动成本增高，工作绩效低下„„ 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景迷惘，个人绩效低„„ 人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗 位的要求，变为追求人与岗位特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人 ！ 2．选人的科学途径——素质测评 选人包括两种，一种是为了填补职位空缺的招聘，包括外部和内部招聘；一种与继任计划、职业生涯 规划和员工晋升发展有关，比如一个更高层级的职位可能同时有几个员工在竞争，因此也面临选择谁、放 弃谁的问题，这种形式的 “选人”主要发生在企业内部。 无论哪种类型的人才选拔，对人才素质的测评和衡量都是很重要的基础之一。 同样，申请者同样包括两类，一种是空缺职位的申请者、应聘者；一种是高一级职位的晋升性申请者、 竞争者。无论是哪种申请者，都需要做基本的素质评价与衡量。 品德考察、沟通、主动性、学习、分析判断、 结构化面谈 决策、压力、事业心与成就欲、领导力 智力测验、性向测验、能力测验 问卷、软件 书面测验 兴趣测验、诚实性测验 工作抽样 操作性人员 情景模拟 绩效模拟测验 文件筐测验 评价中心 管理人员 无领导小组讨论 经营决策游戏 其它 履历表、推荐信、背景核查、试用期 图 1 人才鉴别与衡量的主要方法 3．测评的基础——胜任力模型（素质模型） 胜任素质的研究始于 20 世纪 60 年代后期，直到 1973