经典培训课程《华彩人力资源咨询手册》.pptVIP

- 本资料来自 - 华彩人力资源咨询手册 目录 一、人力资源诊断 （一）人力资源管理体系 步骤一：制定培训规划 步骤二：使培训服务于企业人力资源战略 步骤三：使培训服务于绩效发展 步骤四：课程体系建设 步骤五：培训资源分析 步骤六：培训方案与平台建立 （二）典型问题 二、绩效管理 （一）绩效管理系统 绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色 基于公司战略设计的绩效管理体系架构 三级会议体系 三级绩效评估体系 三层四级绩效反馈体系 绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 高层管理者在绩效管理中的主要责任 （二）绩效管理方法 平衡计分卡的起源 平衡计分卡概貌 平衡计分卡逻辑树目标分解原理 建立平衡计分卡与绩效指标分解原理 平衡计分卡样例 360°考核评价原理 360o考核特点 360°全方位考评流程 （三）中国企业典型问题 绩效管理：公司没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统 具体表现 年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价 或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价 由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核 少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微 管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩 生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果 没有建立有效的淘汰机制 缺乏与绩效管理相配套的计划或目标管理体系和财务预算管理体系 （四）解决方案 1、建立绩效指标 通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解 另外，对一些无法用KPI量化的考核内容用“工作要项”予以定性评价 企业管理资源网/ 2、设定绩效目标 设定绩效目标是一个上下互动交流的过程 3、进行绩效评审 进行绩效评审的子步骤 不同绩效监督报告可分别起到不同的作用 绩效评审后应编制新的行动计划（示例） 4、确定绩效评估并与薪酬等挂钩 绩效考核结果还将用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理 企业管理资源网/ 整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施 绩效管理结构图 绩效考核方案根据不同职种人员分别设计 年终360°评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度 不同职种人员三个维度所占权重不同 年终360°评估结果和工资级别晋升以及职务升降直接挂钩 考核结果“强制分等”法 绩效管理实施的要点 总经理直接领导，并列入公司重要议事程序 主要高层领导应全面负责各项工作的推进 实施小组必须定期汇报进展，找出问题予以解决 沟通在推进过程中非常必要，起着非常关键的作用 建立和绩效管理相配套的经营计划和目标管理体系、财务资本预算管理体系，以规范完善企业基础管理 依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平 严格规范的投诉流程解除员工后顾之忧 三、薪酬管理 （一）薪酬管理体系 基于战略导向的薪酬体系架构 高效的薪酬激励系统的七大作用 薪酬激励的种类 薪酬体系的构成 影响薪酬的因素 薪资水平及其影响 不同的薪酬模型及其比较 薪酬管理的发展趋势 （二）中国企业主要问题 （三）解决方案 薪酬系统设计的基本原则 薪酬激励系统设计原则 薪酬激励系统设计流程 1、确定工资总额 的工资总额确定建议 标准工资总额的确定 以历史数据为标准，通过对企业历年工资总额与营业收入之间的关系实际分析，计算出二者之间的比例，从而得出标准工资总额 月度实际工资总额的确定 月度实际工资总额随企业经营状况（营业收入计划完成率）波动 即为：月度实际工资总额＝月度工资绩效浮动额度＋月度标准工资总额 其中：月度工资绩效浮动额度由月度实际营业收入与月度计划营业收入的差额乘以一定工资计提比例确定；月度标准工资总额是依据年度计划营业收入确定年度标准工资总额，并按月度计划，将年度工资总额分解为每月而确定 2、职类、职种、职层划分，确定任职资格标准 的职类和职种、职层划分 职等划分方法 3、岗位评价 岗位评价结果与薪资等级挂钩方法 4、设计薪点表，确定职种薪等区间 的薪点表设计 企业内部员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高。薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额（每个薪点货币值为1元人民币） 薪点表的设计采用重叠式结构，确保其适应性和灵活性 薪等越高，相邻薪等的等差越大，每个薪等内部的级差也越大，以保证处在较高薪等上的员工能够得到足够激励 的职类和职种对应的薪等区间划分 5、薪酬调整与决策 的工资水平调整应包括整体工资水平调整、局部工资水平比例调整和员工薪点数调整三个方面 单个员工工资水平的调整依据