纠正模仿的偏见.pdfVIP

们在魅族事件上看到的一样 ，模仿者 人才队伍，不断增强 自己的研发实力； 做聪明的模仿者 与剽窃者往往会被放在 同一个高度进 26．9％的投票者认为模仿可以回避率 模仿只是手段，企业除了会 “抄 行评论，但事实上，模仿并不可耻。 先性的研发活动 ，可以向多个技术先 袭”，还应会 “超越”。西奥多 ·莱 即使在美国、日本这样的发达国家中， 驱学习，最大限度地吸取率先成功者 维特率先提出了 “创造性模仿”的概 这也不是什么丢脸的事。美国科学基 的经验和成果。也有相当多的投票者 念，并将其解释为 “逆向研发”—— 金会 曾经调查过1953～1973年间全世界 认为模仿的好处在于：可以充分利用 针对竞争对手开发出来的创新性产品， 出现的500项主要技术创新，结果发现 并进一步发展率先者开发的市场 ，享 努力通过模仿来创造可 以与之匹敌的 其中近90％都属于在模仿的基础上改 受率先者开辟新市场投入的诸多外溢 产品。此后 ，彼得 ·德鲁克 Peter— 良。丰田的创始人丰田喜一郎曾对美 效益，回避新市场开发初期的需求和 Dmcker 对其进行了精辟论述，认为 国车进行了逆向工序分解，大量采用 市场行为的不确定性；可以对众多的 创造性模仿足 “创造性仿制者在别人 福特、雪佛兰的零部件，并彻底学习 方案进行比较、选择最成功的技术成 成功的基础上进行再创新”。站在 巨 批量生产的集大成者福特体系及泰勒 果引进购买，将 自己的研发活动集中 人的肩膀上，从别人的思想里得到火 的科学管理方法。而美国也对 日本的 在特定领域。而率先创新却会带来诸 花 ，再运用 自己的思想和能力，其成 精益生产方式进行学习并改良，最后 如延长了产品进人市场的时间、给竞 就有可能比当初的创新者更大。就魅 形成更完善全面的质量管理。模仿柯 争对手提供了模仿的样本，有利于对 族而言，由于以iPhone为标本对M8做 达而进入市场的富士胶卷，在美国市 方以逸待劳、耗费大量的人力和财力、 出人性化的改进，连很多苹果的粉丝 场的竞争一度把柯达逼到绝境 ，原因 成本过高，从而导致产品价格高企， 都对其交 口称赞。其实苹果本身也是 就是它的产品品质与柯达不相上下， 不利于市场销售等诸多问题。来A专 一 个优秀的模仿者：它的很多产品都 而且价格也比柯达便宜。在洛杉矶奥 家的调查数据也证明了这一判断：上 是现有技术的组装，在产品方面的创 运会上，当富士以70 万美元打败柯达， 世纪90年代初 ，有学者通过对二战前 新并不多。苹果也提示了我们模仿的 成为这一届奥运会的赞助商时，谁也 后36种产品的研究发现，率先产品的 一 大原则：多方借鉴，切忌模仿样本 没想起它是 “模仿”柯达起家的。 失败率为47％，而早期跟随产品失败 单一。而这也是魅族的硬伤所在。在 率为8％；他们的研究还表明，模仿创 汽车行业 ，比亚迪一直被质疑为 “模 模仿者的魅力 新企业在过半数的产品领域，一直 占 仿国外车型”。只要仔细观察，的确 尽管封杀事件对魅族造成极大打 据着领导地位的平均市场份额 28％ ， 不难发现 比亚迪的一个车型中，可能 击，导致M9的发布时间也飘忽不定， 而率先创新者在研究时的平均市场份 包含了好几种国外知名车型的特征。 但这也从另一个角度证明了模仿者的 额只有10％。在全球化与互联网时代， 不过它们一起I叶l现在 比亚迪身上，却 魅力 ：像魅族这样的小厂商，能够蒙 创新的风险端在放大，而收益端在缩 完全没有突兀感。它不是任何一款车 乔布斯亲 自指责，究其原因还是因为 小。因为模仿的壁垒降低了，仿制的 型的拷贝，样本们也无法告其侵权。 它已经对苹果造成了威胁。苹果甚至 速度更快，成本更低。而更重要的是， 在这条路上，三星走得更远。20世纪 开始在低端机市场布下重兵，以此来 模仿者在掌握了模仿的技术和产品之 70年代，三星还只是一家加工厂，为 与魅族竞争。这告诉我们，创新者固 后，也能迅速从模仿进入创新阶段。 日本三洋公司做贴牌生产业务。如今 然值得称赞，模仿者也不可小觑。模 发达国家尚且如此，对于起步时问明 已成为了世界上增长速度最快、实力 仿创新者往往比率先成功者更成功， 显落于人后的中国企业来说，模仿更 雄厚的科技公司之—一。这个蜕变的过 得到的回报更高。在 《世界经理人》 无可厚非。著名战略专家姜汝祥甚至 程，得益于三星超凡的模仿能力。 所进行的关于模仿和创新的调查中， 认为： “模仿战略至少将是中国企业 星首先向惠普学习了生产管理，在生 36．7％的投票者认为企业在模仿的过程 在未来3～5年之内惟一的出路。” 产中导人产品数据管理系统PDM Ph卜 中，可以逐步培育出一支善于创新的 duet