某项目管理流程及营销管理知识培训.pptVIP

市场报告 市场报告的产生流程 营销中心 市场部 市场专员 产品事业部 市场信息收集 形成综合市场分析 形成专项产品市场分析 市场工作实施总结 通报专项产品市场状况 市场工作综合汇报 市场活动小结 资料发放情况 广告实施总结 礼品发放情况 市场技能培训 市场人员培训基本管理流程 BOE人力资源部 市场部 产品事业部 公司市场培训计划 准备市场培训计划 准备产品培训计划 平衡培训计划安排 营销中心 组织销售人员参加培训 市场技能需求 准备培训人员 准备培训人员 外聘人员 准备技能培训计划 考核和奖惩 BOE人力资源部 经营财务部 营销中心 市场部 发出考核通知 市场开拓指标 管理能力评价 费用执行控制评价 应用评估模型 外部评估结论 自我评价 综合评估结果 通知本人 通知领导 实施奖惩 执行 对市场人员的考核和奖惩流程 5.大客户部人员的管理流程 大客户部人员管理流程 大客户销售系统只是公司销售形式中的一种特殊销售方式，其管理模式与普通销售管理无本质的区别，只是在一些管理流程的细节上略有差别，这里我们将两者作一个比较： 存在区别的流程 不同的部门 区别 6. 系统与解决方案中心人员的管理流程 系统与解决方案中心人员的管理流程 系统与解决中心作为品通总部里独立的市场销售部门，本身是一个单独的利润核算单位，它的人员管理有着同其它部门的相同点，同时也有自己的特色，主要有： 人员数量的确定不由销售额度确定，而是根据行业和项目确定 人员素质要求有强烈的行业背景 人员的组织形式是以项目组的形式进行管理 采取的薪酬没有办法象其它产品销售一样采用底薪+提成制 费用控制分项目前期和实施两个阶段，前期采用类似其它产品的控制方式，实施阶段采用地是项目包干制 * * ? 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 机 密 营销/销售队伍管理 培训 北京 京东方科技集团有限公司追求卓越管理 - 京东方组织提升与流程再造项目 京东方组织提升和流程再造项目分五个工作系列进行 明确企业战略对组织要求 确定集团管理模式 确定集团总部组织变革方案 确定品牌经营本部组织方案 总部核心管理流程 目标 提供 结果 核心业务单元营销管理体系诊断及方案设计 组织变革设计 2 营销管理体系设计 3 IT规划 4 营销管理体系设计工作目标回顾 实施计划与培训 5 确定IT技术解决方案 集团管理模式 集团总部组织变革方案 品牌与经营本部组织方案 总部核心管理流程 行动计划 制订实施计划 实施培训 整合的行动计划 提供培训 信息系统规划和方案建议 总体IT策略 系统方案建议 实施计划 营销管理体系方案设计及行动计划: 品牌管理 供应商管理 渠道/客户管理 订单管理 物流管理 资金结算管理 营销/销售队伍管理 战略评估 1 明确主要产品市场的发展趋势 评估并明确京东方的发展战略 分析主要产品市场的发展趋势 分析主要产品市场的核心成功要素 评估京东方的发展战略及其实施计划 确定京东方的发展战略陈述 1.营销/销售队伍管理的范围 2.营销/销售队伍管理的目标 3. 销售大区销售人员管理的流程 4. 市场人员的管理流程 5. 大客户销售人员的管理流程 6. 系统与解决方案中心销售人员的管理流程 内容提要 1. 营销/销售队伍的管理范围 营销/销售队伍管理的范围 管理参与BOE的营销/销售活动的部门和人员，使之成为一个高效有序运行的团队，共同完成公司制定的各项任务 BOE营销/销售队伍 销售大区 市场部 销售大区总代表 销售经理 市场部经理 市场人员 销售目标的制定和完成 市场营销活动计划和开展 营销/销售队伍管理 大客户部 大客户部部长 大客户部职员 大客户的发展和管理 系统与解决方案中心 中心总监 行业业务部部长 系统建成项目的销售、市场和实施工作 2. 营销/销售队伍的管理目标 营销/销售队伍管理的目标 营销/销售队伍的核心管理流程的目标是使营销/销售队伍达到公司品牌/通路总部制定的各项任务要求 BOE营销/销售队伍的核心管理流程 达到销售额/利润目标 销售额考核 利润考核 促进市场/品牌推广 市场占有率 品牌形象/知名度 市场拓展能力 开拓BOE的通路 渠道发展/管理能力 市场终端占有率 渠道效率 建立营销队伍核心能力 团队建设 能力培养 销售人员个人事业发展 3. 销售大区销售人员的管理流程 考核 和奖惩 销售 技能培训 销售队伍的核心管理流程 销售报告 销售费用控制 制定销售计划 销售计划 渠道计划 办公费用 销售费用 市场费用 培训费用 员工工资 销售队伍组建 销售额 对手情况 渠道动态 市场状况 销售预测 销售技巧 管理技能 沟通技巧 销售额 利润 渠道发展 市场开拓 管理和团队 人员组成 技能要求 人员招