项目风险管理概述62页.pptVIP

HJ Copyrights * 是伦敦大学的逻辑学和数学教授克里福德《信仰的伦理学》:他举了这样一个例子：一位船主就要送他的移民船出海，船上满载旅客。他知道这艘船很旧，而且当初造得就不怎么样，因此他非常担心这艘船能否安全地完成此次航行。但是，一番挣扎之后，船主还是战胜了自己的疑虑，说服自己相信：再一次航行也不会出什么大事。毕竟，这艘船也是久经风雨了，不管遇上多么恶劣的天气，它总能安全回家。那么，这一次怎么会不行呢？ 无疑，作为软件项目的管理者，你肯定曾经做过这样的事。这也许是因为旁人的怂恿，例如你的老板会要求你圣诞节前完成一个项目，却只给你三个人。当然，你会表示怀疑：这点时间够用吗？“那就是我选你来管理这个项目的原因。”老板信赖地对你说。事情就这么定下来了：你接受这份工作，接受挑战，也准备接受荣誉……但你首先必须相信这个日程安排，那就是你要付出的代价。终于，你艰难地说：“我能行。”然后开始不断地巩固自己的信念。当然能行，不就是圣诞节吗？为什么不行？别的项目用的时间还要少呢，不是吗？没多久，你就已经充满信心了。也许时间会证明你的信心毫无根据，但至少现在，你非常肯定：你能够按时完成任务。这时，你应该回想一下威廉·金顿·克里福德的质询。没错，那是你相信的，但你是否有权相信它？凭面前的证据，你是否有权相信那个日程安排？ 这时，你应该回想一下威廉·金顿·克里福德的质询。没错，那是你相信的，但你是否有权相信它？凭面前的证据，你是否有权相信那个日程安排？ 只相信你有权相信的事，这就是风险管理。说到底，风险管理的核心就是克里福德的“信仰的伦理学”———尽管不确定性的存在使情况愈加复杂，但风险管理要求每个信念必须接受伦理的拷问。 HJ Copyrights * 既然承包方已经为DIAABHS项目付出了如此之多的努力，应该公平地说：风险管理并不全是承包方的职责。我们认为：这次失败不能完全归咎于软件开发过程，它更是风险管理的失败。如果你同意这一观点，那么继续谴责承包方就毫无意义了。实际上，这份价值5亿美元的风险应该由更高层的人来负责。谁要为忽视风险的代价买单，谁就应该负责管理风险。 在这个案例中，所有的损失都必须由发包方———丹佛机场系统，丹佛市政府的一个部门———来承担。因此，丹佛市政府应该负责管理与财务相关的风险。可事实是，他们什么都没做。 HJ Copyrights * 风险是尚未发生的问题，问题是业已成真的风险。 “转化”是风险管理中的一个关键概念———你准备好了处理这个风险的方案，而风险转化则是触发应对方案的事件。至少大多数情况下如此。实际的转化事件也许并不为你所见（例如萨达姆·侯赛因决定侵略科威特），你所看到的是转化指标（边境上集结的军队）。对于你需要管理的每种风险，必定存在某种转化指标。不过，某些指标比其他的更有用。很快，我们将再次谈到“转化指标”的问题。 之所以要关心风险转化，是因为当转化指标亮起时，你就应该采取行动了。在转化之前采取行动显然为时过早，你的应对措施可能需要高昂的代价和大量的时间，因此你可以理直气壮地希望没有动用它的必要。但是，虽然你可以推迟某些补救措施，但有些部分却不能推迟。为了保证在风险转化之后你仍然有选择、有可能进行补救，有时必须在转化之前采取某些措施。这些“必须在风险转化之前做的工作”就叫风险缓解。让我们用一个IT行业以外的例子来介绍风险缓解：美国的法庭系统。法官们知道，陪审员可能会生病、突然死亡、退出陪审团，或者因为别的什么原因而无法参加庭审，因此他们会为每个陪审团指定几名候选陪审员。如果原定的人员能够完成庭审，候补们就没什么事了；但如果由于某种原因需要额外的陪审员，一名候补———他自始至终列席庭审，因此通晓整个过程———就会入补，与其他陪审员一道完成陪审团的任务。在这里，风险就是“损失一名陪审员”，可能导致的结果是庭审中断、复审，以及随之而来的经济和时间损失；缓解措施则是从第一天起就安排一名或多名候补陪审员。这样，万一风险真的具现，也能够以最小的代价将它控制住。 HJ Copyrights * 任何项目都包含将产生的后果，或潜在回报的风险和机会. 项目风险管理力图理解并优化这种风险和机会的混合以使项目获得最大利益. 通过判断,排序,平衡及选择性应用项目风险管理的过程,工具和技术来达到此目的. HJ Copyrights * 举例子： 亚洲金融危机 次贷危机 四川地震 非典 企业里的危机： 1.意外性:危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。2.欲望性:在处理危机的过程中，都有明确的目的性和欲望性。3.聚焦性:突发事件受到高度关注。4.破坏性:不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏与损失。5.紧迫性：如果不能及时控制，危