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企业绩效管理中存在的风险 企业中的绩效管理方法多样，最初通常实行员工比较系统，后来发展到统一标尺法，此 后出现行为观测法，以及后来的目标管理法、再到经济增加值、平衡计分卡，各种方法不一 而足，如果不根据企业的实际情况而盲目地推行绩效管理项目，也有可能导致风险出现。归 纳起来，共有七大风险。 第一种风险是，在战略方向不对时进行绩效管理，可能会给企业造成更大的损失 绩效管理的最根本目的是让战略落地，使得公司的战略目标进入到每一个人的工作目标 中去。战略是什么?战略是方向，绩效管理是方法。换句话说，绩 效管理的基本作用是让每 一个员工在正确的方向上走得更快更好。然而，一旦战略方向是错误的，绩效越好，则意味 着企业在错误的方向上走得越远。有句话说，当 方向不对时，原地踏步就是一种进步。从 这个角度看，可以说，当通信行业的竞争已经进入到以用户为中心的阶段时，摩托罗拉依然 以产品为中心的考核方式，是它 走向没落的根本原因。 解决这个问题的关键是真正厘清公司的战略目标是什么，战略来自于对公司内外部环境 和自身能力与资源的清楚认识，同时与公司的使命也有相当大的关 联，而使命来自于愿景。 战略的形成不应该是领导一个人拍脑袋决定的，而应该是集体讨论优化出来的，战略目标的 形成过程本身就应该是一个教育与说服的过程， 基于这种充分讨论而形成的战略，将会真 正起到带领大家走向成功的作用。 不科学的绩效管理可能会造成优秀人才的流失，是为第二风险 众所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了绩效管理的方式，如果不能正确地区分优秀 和不优秀的员工，其最大的后果就是优秀的人得不到认可而离开公司。 绩效管理是一个工具，能否使用好取决于两点：一个是工具本身是否有效?另一个是使 用者是否正确地使用了这个工具?所谓不科学的绩效管理本身在这两个方面可能都有问题， 如此一来优秀人才的流失也就在情理之中了。 设置科学的绩效管理的重点是适合本企业的情况，不可盲目地采用当下最先进和所谓最 好的方式。比如：为了所谓最先进的管理方式而采用BSC(平衡 记分卡)就不一定有效，因 为平衡计分卡需要填写四个方面的指标，但如果这些指标只为东拼西凑，毫不相关，就没有 任何意义，当然它的接受度也就不会很高了。 风险之三是，不科学的指标会引发公司里的内部冲突 我曾见过一个部门的负责人在本部门的大会上宣布本年度的考核方式，其中一条就是： 最终考核结果排名为前10%的员工可以得到2倍的奖金，而排名在最后5%的员工则要被淘汰 掉。 其实，这也是不少企业惯常用的方式。初看这个指标很好，起到了奖勤罚懒的效果。可 事实上快到年末时，排11%～20%的员工千方百计要把上面的 员工拉下来以便自己能进入到 10%的行列，而最后5%的员工则千方百计要找一个垫背的，以便自己不会被淘汰，在这种情 况下，不发生冲突是不可能的。 解决的办法是将这种相对指标改为绝对指标，比如，这个部门的负责人可以说：凡是最 终业绩是自己目标业绩150%的员工都可以拿到2倍的奖金，而完成自己业绩指标不到50%的员 工则会被淘汰，如此一来，每个人只需要与自己相比较就可以了，冲突自然就少了。 第四种风险是推行绩效管理可能会导致公司内部分工与合作的混乱 我们知道，员工KPI的设定一般不能超过6项，因此，总有一些工作是不能涵盖在里面 的。这时候就会出现，当有人来找员工帮忙的时候，员工可能会 说，对不起，这件事不在 我的KPI里面，甚至管理者来找他的时候也会被这句话挡回来。有的经理为了避免类似情况 出现，在员工的KPI中增加了一条：完成领 导交办的其他任务。这一条其实是有风险的， 因为员工完全可以说你有歧视倾向，因为总是会存在一些你交办的任务是他很难或不可能完 成的情况。 解决的办法是删除这样的内容，改为结果导向，让员工完成某些特定范围的工作，并以 最终结果为衡量的内容，而不是事情或行为本身。工作任务都会体现在结果或顾客身上，而 这些才是我们要考核的对象。 第五大风险就是，不合理的绩效管理工具可能会引起组织的效率下降 企业的人力资源管理者常常会发现，推行绩效管理方法以后，个体的工作效率上升了， 但组织的整体效率却是下降的。究其原因乃是每个人只关注与自己有关的指标，而那些跨部 门的事情，对企业整体表现很重要的内容可能反而没有人去关注。 怎么办呢?解决的办法是关注指标之间的关系，上下级的指标要有关联性，每个个体都 要承担共同的团队指标。事实上，职级越高的人，团队目标在