国际化企业的总体经营战略.ppt

4 境外投资战略 使用阶段：国际化企业进入成长阶段 在国外办厂，在东道国生产，在该国及其周边的国家或到其他国家和地区销售，扩大在境外的生产经营规模和经营活动范围 两种方略： a合资经营战略——国际化企业与东道国厂商或其他国家厂商签订生产合同进行产品生产 b海外独立投资战略——在东道国直接投资建设装配工厂 5 跨国公司战略 使用阶段：国际化企业发展到较高的成熟阶段or在国际化经营的高级阶段 特点：国际化企业在国外不是在一两个国家，而是在多个国家开展生产经营活动，形成母公司和境外所属分公司、子公司之间密切的组织结构和联系网络。 国际化企业与外商共同出资创办企业，以带动产品出口的战略属于（　C　　）P153 A．商品出口战略 B．加工出口战略 C．合资经营出口战略 D．境外投资战略 （三）按企业经营行为标准的不同划分 1 “母国取向”战略 在国际化经营中以母国或母公司为中心进行决策，集中控制 特点：经营中实行集权式决策和管理，优先考虑母国或母公司的利益；采用母国企业的一套经营管理方式；在国外的子公司负责人一般由母国派遣，由母国人员担任 2 “东道国取向”战略 国际化公司以其在国外众多的子公司的权益作为经营决策前提 特点：较多的考虑其在国外众多子公司的利益；实行分权型决策；强调按子公司所处的东道国的法律、习惯和文化灵活开展经营活动 （3) “全球取向”战略 从全球竞争环境的角度进行决策 特点：强调母国公司和在各东道国的子公司都必须服从国际化企业在全球范围内的整体利益；母国公司及其在各东道国的子公司必须相互依存，紧密协作 案例分析：沃尔玛的全球化和本地化 案例分析：沃尔玛的全球化和本地化 背景： 沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。 1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。 从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。 沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。 具体做法： 沃尔玛与宝洁公司、Soup、Clorox、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。 沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。 具体做法： 到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。 沃尔玛在亚洲： 首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P. Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。 然后，沃尔玛在深圳连续开店5家，却连续5年没有向其他中国城市扩张，而是进行了长达5年的本地化建设。由于中国的政策环境和市场环境都不适宜大规模购并或扩张。沃尔玛的隐忍就完全可以理解了。但这5年，恰恰为他赢得了一支本土化的团队和本土化的运营经验。并不急于赢利的沃尔玛（中国）公司，把更多的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分熟悉，直到放量采购上。 2002年，其采购规模已达到130亿美元。其采购赢利就足以在中国开100家大店。直到2001年，他才放开了异地开店的步伐。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，可以说沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为他的庞大采购实力，足以支持他在任何一个中国城市保持长期不赢利的水平而最终占领市场，最后用购并和改造的手段把自己的直接对手吃掉。 评述： 1.管理团队本地化 1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层