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第5部分 组织平衡 组织内部平衡 组织与环境的平衡 动态平衡和组织创新 中国组织平衡特征 一、组织内部平衡 组织内部平衡的条件 正式侧面与非正式侧面 基本环节 个人的需求、动机及其标准 诱因的分配过程 组织的效力 企业文化和组织风气 组织内部平衡的条件 企业组织整体与个体之间的平衡 个人对组织的协作意愿取决于个人为组织的贡献与个人从组织获得的诱因之比 诱因与贡献的平衡——组织提供给个人的用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献 组织能否提供足以维持集体化协作过程的有效而充分的诱因数量的能力，维持成员个人的协作意愿 正式侧面与非正式侧面 正式侧面与非正式侧面的平衡 个人对企业组织整体的感觉 从个人出发，对组织环境的非理性感觉也起作用。 “小环境好不好” 对组织的基本判断，认同感，价值一致性 组织风气、组织文化 一是组织文化如何？是否偏离一般价值底线？ 二是职能关系之外的人际关系如何？实际通行的运行逻辑与正式组织是否一致？ 实现内部平衡的基本环节 个人的需求、动机及其标准 诱因的分配过程 组织的有效性 企业文化和组织风气 个人的需求、动机及其标准 个人的需求、动机是基础 个人需求结构不同，同样的激励因素在不同人身上产生会产生不同效果 评价标准是个别的 组织能提供的可能比不上个人需求膨胀的速度 依靠满足个体的需求一种途径无法达到目的，必须设法改变个人的动机 诱因的分配过程 提供诱因满足个体需求的方法有局限 一是资源有限 二是效果有限 说服教育方法和强制方法可以一定程度上抑制和改变个体的动机 改变个体的价值观，改变需求结构 限制、约束个体的行为 诱导、规范、内化 组织的有效性 组织的有效性是组织目标实现的程度 企业组织能否生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。物质、职位、荣誉 影响组织风气，文化 内部平衡和组织与环境的平衡相关 企业文化和组织风气 价值观——企业文化核心 是否与大多数员工价值观相一致？个人认同感 是否符合当时社会一般价值观 口头上的还是实际上的？有没有潜规则？自己信不信，能否说服自己？ 中国企业中，权威中心在人身上。主要领导人的个人风格起很大作用 国有企业：制度框架下的江湖 民营企业：老板就是规则 组织风气相当程度上与组织的基础和生存长短有关。不要陷入人际关系陷阱 管理过程 确定基本框架 垂直影响 横向作用 总体的引导、示范、掌控 确定基本框架 设定组织活动的基本框架 明确分工协调框架，确定信息沟通渠道和方式。为组织成员搭起一个结构有序的行为框架 人的集团化。挑选成员，形成基本组织单位。所有的事有专人负责，所有的人有适当的事做 明确目标及为实现组织目标必须达到的要求，目标、战略、相应的经营哲学、观念 组织结构、制度规范、计划与控制体系、激励报酬体系 垂直影响和横向作用 垂直影响：管理中由上而下，对组织成员行为、学习、情感和思维等不同层次要素施加影响 横向作用：成员之间横向作用 横向作用首先是由于管理者设定了基本的行为框架，才有了条件，而且交往的范围和深度、限度，都受组织基本结构制约 垂直影响过程，间接影响成员之间的横向交往 总体的引导、示范、掌控 管理者和企业的使命、愿景 自身的修养、行为、示范 对组织一体化程度（正式侧面和非正式侧面）的判断，调整 协调、处理非正式侧面问题 赎买；掺沙子；消耗力量；擒贼先擒王；改变规则 职能展开 二、组织与环境的平衡 组织与环境平衡的条件 企业战略管理 战略要点 实现目标的两大途径 企业与环境的关系 总体上的交换关系 与政府的特殊交换关系 与竞争对手的竞争关系 企业要适应环境而不是环境满足企业，企业与环境关系的基本，适应性行为 组织与环境平衡的条件 企业在环境系统中是否承担了必要职能 行业发展前景 战略决策 战略实施 SONY的故事 1945年，井深大在战败废墟上凭借1600美元，7名雇员开始创业 井深大和7名雇员在一间没有电话的房间，用一个月时间写出一份“企业计划书”： 建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣 积极从事技术与生产，为重建日本国和促进民族文化而奋斗 把新技术应用到广大民众日常生活中去 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作 40年后，社长盛田昭夫在总结公司发展时认为是“企业计划书、日本国、技术”使SONY成功 东南亚经济危机时， SONY战略发生争论，最终是这份“企业计划书”使大家达成一致 企业战略管理 企业与环境的结合靠目标、战略实现 战略管理四模块：环境分析、战略制定、战略实施、评估与控制 战略因素： 机会与威胁、优势与劣势 在各种制约因素间探索分析，确定行业战略成功关键要素 华为 战略要点 战略相对于环境，时段，对手而言 战略的对与错，高与低，好与坏，以行业当时竞争规则为标准评判 行业经验，了解非