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门诊多科管理模式探讨 刘 铭 湖北省荆州市第三人民医院门诊部434001 现代医院的核心竞争力是人力资源的竞争力，人力资源的竞争力是通过提高人力资 本的价值，来促进医院社会效益和经济效益的提高。要想提高人力资本的价值，就必须充 分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力 资源激励机制，而绩效考核则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他 环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。现代医院绩效考核 是指应用系统的方法，来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。 绩效管理是医院人力资源管理的核心内容。医院在管理中重视绩效考核对员工的激 励作用，是保证公立医院业绩增长的基础。根据全国性的公立医院门诊医护人员结构年 龄偏大，资历较高，医院门诊涉及的科室多且广，条块结合的管理给绩效考核管理带来很 多的不便。同时医疗市场竞争不断加剧，医院出现了内部员工的工作热情度下降、医务人 员的服务意识淡薄、医院出现高层次人才流失现象，同时患者对医院的服务不满意有逐年 增多的趋势。在结合医院的人员绩效考核体系中存在的问题，找到医院员工工作热情下 降的根本原因，并通过建立激发员下工作热情度为目标的医院人员考核体系，使医院的人 才战略得以实现。最后将为医院建立一套新的能够激发医院员工工作热情的人员考核体 系，提升医院的竞争力。 资料及方法： 我院门诊部自2008年以来，针对门诊所有的医护人员，设冒了一套合理的绩效考核 方案，对门诊医护人员我们根据不同的情况分为多块考核：门诊各科普通医生内科、外科、 妇产科、儿科、耳鼻喉、眼科、皮肤科、理疗科、专家门诊、红衣导诊护士、候诊护士等多块、 全面、全方位的绩效考核，制定相应的激励机制，第一层次的奖励由医院每月按照个人绩 效考核奖励，第二层次的奖励由门珍部每月按照每个单项进行绩效奖励；第三层次的奖励 同样由门诊部按照不同科室，不同项目，给与前三名重点单项奖励，第四层次的奖励由门 诊部提名，由医院发放年终全年度绩效考核奖励，考核办法：每月一评估，每季度一小结， 每半年一评比，每年一总计；并与去年进行相应的同期比后，考评绩效、反馈绩效、绩效考 核结果兑现等方面的主要实践做法、效果进行论述，并提出建议，指出实行绩效管理提高 医院管理水平，激发职工工作积极性、主动性，增加职工责任感、使命感的有效途径。另加 每周日专家义诊，并针对义珍制定专项的激励机制，从多个方面确实有效的提高了门诊医 护人员的工作积极性，同时提高门诊工作效应及社会效益。 每月考核方法： 一 医生系列考核条款如下：劳动纪律、服务态度、门诊挂号数、处方张数、药费、平均 每张处方费用、检查开单(化验、放射、手术、特检、病检、治疗等)、收治住院病人数、门诊 总收入等。 二导诊护士考核细则：劳动纪律、服务态度、岗位职责落实情况、轮椅平车送病人数 及所占总数平均％比； 三候诊护士考核细则：劳动纪律、服务态度、岗位职责落实情况、登记就诊病人数与 该科实际挂号之比； 四全年同期比 服务满意度的调查方法：一、针对门诊医护人员的工作，制定相应的书面的满意度调 查表，定期和不定期的发放，调查人员及方式有：对病人直接进行的满意度调查、医护人员 满意度互评、门诊其他工作人员满意度调查、涉及的住院部各科的满意度调查等；二、门诊 设立的病人意见投票箱；三、门诊大厅每天设立院长代表，随时接待和解决病人的意见投 诉；四、门诊病人离院后的电话随访。 讨论： 医院绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系，它能把医院的长 期战略与医院的近期行为合理地结合起来，既在近期目标上短、平、快地取得成效，也为远 景目标转化为一套系统的业绩、考核指标，使之有利于医院的可持续发展。医疗行业是一 个相对特殊的服务性行业，它背负着人民的人身安全与生命健康。特别是医、药、护、剂等 直接接触病患的医院工作者，由于医药知识的独特性，在为病患服务的过程中起着与其他 服务行业截然不同的主导作用。 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核决定着绩效管理过程的有效性。运用绩 效考核技巧，设定绩效考核标准，合理的绩效考核管理机制，调动员工的积极性，严格运用 科学方法对员工进行绩效考核，才能有效达到管理员工目标和人力发展战略。制定量化 的