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第9章通过市场导向的战略计划赢得市场 PowerPoint by Milton M. Pressley University of New Orleans 科特勒论营销 战略的正确性比它是否能立即盈利更重要。 本章目标 本章我们将阐述下列问题 在公司和部门层面如何开展战略计划工作？ 在业务单位层面如何开展计划工作？ 在营销过程中有哪些主要步骤？ 在产品层面如何开展计划工作？ 一个营销计划应包含哪些内容？ 第一节 战略计划：三个关键领域和四个组织层次 战略计划要求在三个关键领域内展开工作: 1 把公司各项业务作为一个投资组合来管理 2 要精确测定每项业务的市场增长率和公司的定位及适合性 3 建立战略. 大公司的四个组织层次 公司总部负责设计公司战略计划, 以指导整个企业工作, 决策给每个业务部门提供多少资源, 以及开发和放弃哪些业务. 每个部门也必须制定一个部门计划, 以便用公司所给予的资金分配给其部门下属的业务单位. 业务单位制定一个业务单位战略计划 在每个业务单位里的各个成品层次 产品线, 品牌 也要制定一个营销计划, 以求达到某个产品市场的预定目标 第一节 战略计划：三个关键领域和四个组织层次 营销计划 1 营销计划在公司的战略计划过程中起到了关键的作用. 在通用电气, 营销经理在战略计划过程中至关重要, 他在确定企业使命中负有领导的责任: 分析环境, 竞争和企业形势; 制定目标, 方向和策略; 拟订产品, 市场分销渠道和质量计划, 从而执行企业战略. 他还要进一步参与与战略计划密切相关的方案制定与计划实施活动. 2 营销计划分两个层次: 战略营销计划 战术营销计划 3 是指导和协调营销努力的中心工具, 需要每个重要部门参与和会签. 这些计划分别在组织的各个适应层次内实施. 其结果被控制. 第二节 公司和部门的战略计划 所有公司最高管理层必须着手做的四个计划活动 确定公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务或放弃老业务 确定公司使命 一个有效的使命说明书将向公司的每个员工明确地阐明有关目标, 方向和机会. 使命书引导广大分散的员工各自地, 但却是一致地朝着同一个组织目标而进行工作. 好的使命说明书有三个明显的特点: 1 集中在有限的目标上. 2 强调公司想要遵守的主要政策和价值观. 政策规定了公司如何处理它与关系人的关系, 政策将个人自主的范围加以限制, 以便员工能对主要的目标行动一致. 八荣八耻、尔虞我诈、勾心斗角、欺上瞒下、公平竞争 对于有点毛病的产品应如何处理？ 组织内的政治斗争是中国企业发展的最大障碍 这与中国人对权利的崇拜、官本位的等级传统有关。中国人骨子里没有平等的思想，鄙视劳动阶级，各级官员把自己看成父母官、救世主，把下属看成自己的子民、或士兵，这种封建主义思想，限制了中国企业家的思维，使他们与国际企业家在管理思想上相差一个层次。 更令人担心的是这种思想在文化传播领域得以加强。 微软CEO盖茨，强调企业家精神、主人公精神、创造性、诚实、坦率以及公开沟通 ，努力使微软表现得更像适应能力很强的小公司的集合体，而不像一家大的官僚机构。 其他经理可能去培养另外的价值观：如，员工们在与他人打交道时始终应当稳妥、谨慎，在作出重大决策之前征求上级的意见。 3 明确一个公司要参与的主要竞争领域 行业领域 产品与应用领域 能力领域 市场细分领域 垂直渠道领域 地理区域领域 公司和部门的战略计划 建立战略业务单位 确定业务: 从产品导向转为市场导向 市场导向又有目标市场定义和战略市场定义, 前者关注的是出售的商品或服务, 后者关注的是人类需要. 按前者, 百事可乐将它的定为每个希望喝可乐饮料的人, 按后者定为每个喝饮料来解渴的人. 表 1-1：产品导向和市场导向两种不同的业务定义比较 公司和部门的战略计划 战略业务单位的三个特征 它是一项独立业务或相关业务的集合体，在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业. 有自己的竞争者 有一位经理，负责战略计划和利润业绩,并且他控制了影响利润的大多数因素. 增长-份额矩阵: 投资业务组合模型 相对市场份额 四格 问题类 明星类 现金牛类 瘦狗类 一个失衡的业务组合就是有太多的瘦狗类或问题类业务, 或太少的明星类和现金类业务 公司和部门的战略计划 通用电气公司模型 图1.3：市场吸引力及业务优势组合分类和战略 市场吸引力和业务优势对评定一项业务具有极妙的营销意义。公司如果进入富有吸引力的市场，并拥有在这些市场中获胜所需要的各种力量，它就可能成功。如果缺少其中一个条件，就很难收到显著的效果。一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳市场中大展宏图，同样，一个孱弱的公司也不可能在一个朝阳市场中大有作为。 表1.2