第六部分 目标市场战略.pptVIP

反应者（Reactor） 无明确的营销战略，只在环境压力迫使下才做反应。 产品—市场缺乏一致性。 对来自多方面的风险辨识不清。 在营销上不具攻击性。 SBU战略类型中Porter与MS的综合运用 竞争战略 探索者 分析者 防御者 反应者 差异化 积极寻求新产品、新市场机会获得增长 以差异化主动扩张进入相关市场 在成熟市场保持差异化 清晰的产品/市场战略 成本领先 以低成本主动扩张进入相关市场 在成熟市场保持低成本 重点强调 不强调 强调产品/市场扩展 营销战略和环境相“适应” 适合不同业务战略的环境因素 外部因素 探索者 分析者 差异化防御者 低成本防御者 行业和市场 行业处于生命周期的引入阶段或成长阶段的早期，许多潜在的顾客细分市场还没有被发现或开发。 行业处于生命周期成长阶段的晚期或成熟阶段的早期；一家或一家以上的产品供应商目前将目标定在了主要的顾客细分市场，但是仍有一些潜在细分市场有待开发。 行业处于成熟或衰退阶段，目前的供应目标针对所有的主要细分市场，销售主要依赖重复交易和替换需求。 行业处于成熟或衰退阶段，目前的供应目标针对所有的主要细分市场，销售主要依赖重复交易和替换需求。 技术 新兴技术，许多应用还没有被开发。 基础技术已被很好地开发但仍在改进；产品的改良和发展——和新的竞争技术的出现——仍有可能发生。 基础技术已被完全开发且状态稳定，很少再进行大的产品改良和开发。 基础技术已被完全开发且状态稳定，很少再进行大的产品改良和开发。 外部因素 探索者 分析者 差异化防御者 低成本防御者 竞争 已确定的竞争者少，行业结构还在形成，单一的竞争者掌握了主要细分市场的大量份额。 很多竞争者，未来可能会出现波动；行业结构仍在进化；一家或一家以上的竞争者掌握了主要细分市场的较大份额，但是持续的增长还会带来相对占有率的迅速变化。 少至中等数量的明确的竞争对手；行业结构稳定，虽然仍有可能有所收获、有待巩固；市场成熟意味着各竞争对手之间的相对市场份额趋于一种理性的稳定。 少至中等数量的明确竞争对手；行业结构稳定，虽然仍有可能有所收获、有待巩固；市场成熟意味着各竞争对手之间的相对市场份额趋于一种理性的稳定。 业务单元的相对优势 战略业务单元（或上一层）拥有强大的研发、产品工程、营销调研和营销能力。 战略业务单元（或上一层）拥有良好的研发、产品工程和营销调研能力，但是不如某些竞争对手强大；在某个或更多的细分市场上或者处于低成本的地位，或者有强大的销售、营销、分销或服务能力。 战略业务单元在研发或产品工程上缺乏突出的能力；成本至少高于某些竞争者；战略业务单元或者在流程工程和质量控制，或者在营销、销售、分销或客户服务上具有突出的能力。 战略业务单元（或上一层）拥有优秀的供应来源或流程工程和生产能力，能使它成为低成本的生产商；研发、产品工程、营销、销售或服务能力也许不如某些竞争对手强大。 （4）产品——市场分析 原产品 新产品 原市场 市场渗透：增加市场份额 增加使用频率（速效救心） 增加使用数量（袋茶） 新用途（吸尘器） 渠道延伸 价格 促销 产品开发： 产品改进（工艺、材料、结构、操作特性）（如速溶Café） 产品线延续（一汽速腾B70、B50、C+） 在原市场推出新产品（天福）（iMac,iPot,iphone，iPat） 新市场 市场开拓： 地域扩张：渠道物流 Localization（电视机：双语；右舵汽车） ——功能 ——包装 多元化： 纵向（垂直）一体化 横向（水平）一体化 ——同心多元化 ——复合多元化 前向 后向 (康师傅) 关联性 技术、工艺 共享渠道 资源利用 交叉弹性：互补 （Cola收购琥珀爆米花机） （5）波士顿矩阵法（Boston Consulting Group） 问号 明星 瘦狗 现金牛 相对市场份额 市场增长率 高 低 高 低 业务发展方向 资金投入方向 N.B: 市场增长率不足以描述行业吸引力。（如：市场进入壁垒低） 相对市场份额不足以描述持续的竞争优势。 此方法依赖于对测度方法的选择和行业市场范围的确定。 对问号产品的投资应是选择性的，建议用现金流折现模型进行判断。 影响股东价值创造的因素 创造股东价值 股东回报 红利 资本收益 运作中的现金流 折现率 负债 价值增值 持续时间 销售增长 利润率 所得税率 流动资本 投资 固定资本 投资 资本成本 运作 投资 财务 公司目标 价值元素 价值驱动 管理决策 (6)GE模型（通用电气：General Electronic） 高 中 低 高 中 低 业务竞争地位 行业吸引力 评估使用变量： 业务竞争地位 行业吸引力 份额 自身增长 规模效益 客户忠诚度 利润率 产销比 经销渠道 技术领先程度 营销能力 专利及保护 品牌知名度 规