市场营销：皇明连锁运营管理手册.pptVIP

1、绩效评估基准 2、常用的绩效评估项目 3、奖励原则和时机 4、奖励的分配原则 5、奖励方式的选择 6、常用的奖励办法规定 7、不同连锁类型的奖励项目 8、门店自我诊断评估办法 绩效评估基准 1、具有挑战性而且可以达成。具有挑战性的绩效标准，一方面可以配合营业竞赛激励员工达成；另一方面可激发员工的潜力增加绩效。绩效标准必须是员工的能力所能达成，因为达不到的标准除了没有意义外，更会削弱员工的士气，产生反效果。 2、经过管理者及执行者双方同意。绩效标准必须由管理高层、绩效审核者及门市主管的共同调整，没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果，因为由营业部门所提议的绩效标准不一定能顾及整体的需求，而高阶主管的意见则容易忽略执行细节与实施的困难，所以一定要综合两方的意见，寻求兼顾双方的平衡点。 3、具体而且可以评估衡量。绩效标准必须能加以数量化，无法量化的标准在审核时，会引起不必要的困扰及争端，如果衡量的标准是以个人意见或以经验来衡量，结果一定会因为不容易计算而使员工产生不满或困扰的情绪。 4、备有明确的期间限制。绩效标准应该附带明确的记录期间，以便提供评估审核，比如以每个月的销售额作为绩效评估的标准，一方面可以对以前同时间的数字进行比较，另一方面也可以对未来的同时期预估进行调整。 绩效评估基准 5、可以调整。绩效标准必须能根据实际情况适当的调整，例如针对新通路的扩展，原有的绩效标准必须能配合新通路的特性，绝不能采用不可能调整的绩效标准。 6、简单易懂才能便于计算 。如果是牵涉到奖金，则必须有一个人人可计算的公式，以减少因为计算困难所产生的纠纷。 7、有助于持续性改善。必须要能对下一次的评估有对比的效果，这样才有意义。如果没有持续比较的功能，只能适用于专案类的特殊事件，并不适合一般的营运绩效标准。 绩效评估基准 常用的绩效评估项目 1、销售额。区域运营商按照皇明总部规定的时间间隔记录营业额。这是最常用的绩效评估项目，可以由各店的销货记录取得，但是单纯依靠销售额并不能计算出精确的利润。 2、销售数量。经营数量的增加不一定是利润的增加，销货数量可能与销售价格呈反比，例如折扣率大，则营业数量虽然增加，但是利润还是很低。 3、费用额。与营运绩效最直接的就是营业费用，指维持运作所耗的资金及成本，一般包括租金、折旧、人事费用、营运费用等，一个高营业额的店，如果费用也高，就会抵消它的利润。 4、利润额。利润额一般指毛利额、净利额及投资报酬率。毛利指营业额扣除成本费用后的税前毛利额，这种评估项目虽然比较偏财务方面，但也是营运中追求的重要指标。毛利扣除税金后的净额，这才是公司实际赚取的利润。 5、成长率。指与历史性数据的比较，实务上常与去年同期的数据比较，比如营业额成长率、市场占有率、重要商品成长率等。 常用的绩效评估项目 6、业绩达成率。皇明总部和区域连锁运营商会在每个营业年度前给下属门店制定营业目标，实际销售额与预定目标的比例即为达成率，由达成率可以知道实际的销售状况。 7、空间效益。门店的营业额除以营业平方数，由此项目可看出每单位空间所提供的效益。此项随地点的变化存在较大差异，所以一般仅为参考，不能作为主要的绩效评估项目。 8、员工贡献效益。营业额除以营业人数，可以看出每位员工的平均绩效。但这不是客观而公平的评估项目。 常用的绩效评估项目 9、商品效率。指退货率、损坏率、商品回转率等与商品有关的绩效项目，商品效率虽然和营运是间接关联，但可以评估项目审核营运的品质。 10、销售分析资料。指来店客户数、平均销售单价及时段营业额等的店铺销售资料。 常用的绩效评估项目 奖励原则 1、奖励的比例与次数。奖励要造成差别化，使绩效高的人员获得较高的奖励，吸引人员不断朝上发展，但名额不宜太多，以免使奖励显得不突出而减低效果。除了按比例给予的奖金外，奖励的奖项数量不宜超过五个，最高的奖励人数不宜超过现有员工的十分之一，以免因为数量太多及太容易获得而失去吸引力。 奖励的时间不宜过短，期限太短使得效率改进产生困难，容易使人放弃，奖励的时间一般有下列二种： 1、立即激励。指达到标准则立刻给予奖励，如每月核发的业绩奖金，对于各类的目标达成，如销售件数的目标、销售额的目标，常以达到目标的时间立刻奖励。 2、延后激励。有些奖励是针对过程而不是成果，比如说全勤奖或是参与奖，就会在个别适当的时间奖励，而不是立即或是后续奖励。 奖励的时机 1、分配的方法。可以采用定额法、比率法或或合法。定额法指已达成目标即可以获得定额的回馈，比如一般的业绩奖金，都是以达到营业额就有某个定额的奖金；比率法指依营业额提供一定比例的回馈，比如营业额的１％为业绩奖金；混合法则可能参照以上两种或其他的公式另行换算，比如在预定目标内的营业额是以定额奖金，但是超出预定目标的营业