如何建立有效的绩效管理体系培训135p2011年课程教程.ppt

* * BSC设计的要求 KPIs对战略实施驱动力强 被广泛理解和认可 可实施、易实施 * 理论：关于强制排序 对“末位淘汰”最经典的解释是通用公司的“活力曲线”(Vitality Curve)(如图1)。随着《杰克·韦尔奇自传》在中国的热销，这座由GE前CEO亲手绘制的“山峰图”便也在中国企业中流行开来。在GE每年各级经理要将自己部门的员工进行严格的评估和区分，从而产生20％的明星员工(“A”类)，70％的活力员工(“B”类)以及10％的落后员工(“C”类)，“通常表现最差的员工都必须走人”。就是这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。 强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图 5% 20% 50% 20% 5% 不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出 频率 确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间点数的差别具有充分的激励效果 由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有其它员工进行0－100分的评分 对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分 将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分 用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分 操作步骤 根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额 绩效考核方法介绍：硬性分配法 赛普经验——个人绩效如何与部门绩效挂钩？ 考核等级 S(优秀) A(良好) B(合格) C(需改进) D(不合格) 绩效考核分数值 120≥X100 100≥X80 80≥X60 60≥X40 40≥X0 绩效考核系数 1.3 1.15 1.0 0.8 0.5 员工档次分配 部门所处档次 优秀 良好 合格 需改进 不合格 优秀 10% 15% 70% 5% -- 良好 5% 15% 70% 5% 5% 合格 — 10% 80% 5% 5% 需改进 — 5% 85% 5% 5% 不合格 — -- 90% 5% 5% 为避免绩效考核的“趋中效应”，原则上集团总监和下属公司部门经理以下人员的绩效考核结果与所在部门的业绩考核结果（即总监/经理的考核结果）挂钩，并按以下比例进行排序 ： 比例控制法 直接关联法 基本假设 部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平 计算公式 修正系数= 部门主管绩效得分 部门员工绩效平均分 员工得分 主管得分 修正系数 A B C D 平均 例1 修正前 9 9.3 8.5 7.9 8.7 7.5 0.86 修正后 7.8 8 7.3 6.8 7.5 例2 修正前 6.8 7.1 8 7.6 7.4 8.3 1.13 修正后 7.7 8 9 8.6 8.3 资料：个人绩效如何与部门绩效挂钩？-修正系数法 案例：JD深圳公司绩效管理方案中的协作共赢 原则：协作共赢：倡导全员经营意识，注重全局经营，强化跨部门合作。 指标：在协作共赢方面，采用捆绑式指标设计方法，形成责任共担，促进协同作战；引进协作满意度指标，并定期公布协作情况，以促进项目开发速度提升；设置职能系统的培训、主动组织跨职能工作研究成果数指标，以促进职能系统内外的沟通交流。 如何有效制定员工工作计划？ 以部门工作计划为基础，自上向下分解 项目开发类 职能类 编制部门工作计划关联分解表 坚持SMART原则 案例：分解的岗位工作计划 序号 考核月份 工作内容和评价标准 权重% 协办人 工 作 小 结 自评分 考核人评分 1 第一月 信业花园会所装修、园林、绿化招标管理 30％ 2 各类合同会审，进度付款及结算管理 30％ 3 部门台帐及信息库的建立 20％ 4 上级交办及临时事务 20％ 评价标准未制定（建议：此栏分成“工作内容”、“评价标准”、“开始时间”和“结束时间”四栏； 对具体岗位而言，应尽可能细化明确工作内容，如“各类合同会审，进度付款及结算管理”项要尽可能细分成针对具体项目的具体事项 序号 考核月份 工作内容和评价标准 权 重% 协办人 工 作 小 结 自评分 考核人评分 1 第一月 按10月工作计划内责任人工作的及时性 50 2 按10月工作计划内责任人完成计划内工作的质量 30 3 完成计划外工作的完整性 20 到底本岗位10月份要做什么工作呢？！ 案例：分解的岗位工作计划 序