全面战略、能力、运营体系研究95p调查分析报告.pptVIP

5、借鉴性分析 后语： 1、学习标杆在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植，管理模式和组织模式会随着各自领导水平、企业文化、发展阶段的不同而不同，而且最终的决定因素是企业内部的文化。 2、业内标杆企业形成自身独特核心能力的途径，无一不是通过管理的不断提升来实现，管理是一切的本源，企业无论发展到哪个阶段，如果没有伴随管理水平的不断提升，就不可能取得进一步的发展，更谈不上飞跃式的发展，而且优秀的标杆企业无一不是在管理方面高度执着、持续不断、强力推进。 谢谢聆听与指导 THE END * * * * * * 烟灰缸和垃圾筒 精致的树根底部 4.2.4、核心能力-细节取胜 目 录 运营管理体系研究： 4.3、运营体系-PMO体系 (Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。 PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。 PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。 PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。 4.3、运营体系-PMO体系 项目进度管理体系： 编号 分级 相关阐述 1 集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点 2 项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板 3 项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 4 项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板 4.3、运营体系-PMO体系 如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点 编号 任务名称 执行部门 编号 任务名称 执行部门 1 办理国土使用权证 发展部 10 交房 营销部 2 交地（发展部向工程部交地） 发展部 11 交房完成95% 营销部 3 完成方案设计 研发部 12 售楼处、样板房开放 营销部 4 完成初步设计 研发部 13 取得预售许可证 营销部 5 完成施工图设计 研发部 14 开盘 营销部 6 取得施工许可证 工程部 15 完成40%销售 营销部 7 项目开工 工程部 16 完成70%销售 营销部 8 景观施工进场 工程部 17 完成95%销售 营销部 9 竣工备案 工程部 4.3、运营体系-PMO体系 序号 关键节点 验收标准 时间 基准 验收部门 和人 复核人 批准人 1 取得国土使用权证； 取得国土使用权证 经集团 审批 最新版 《项目整 体进度计 划》中各 关键节点 完成时间 计财部/部门经理 集团财务 中心计划 管理主管 集团 总经理 2 交地 发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场 工程部/项目经理 3 完成方案设计 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 计财部/计划管理员 项目负责人 4 完成初步设计 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 计财部/计划管理员 项目负责人 5 完成施工图设计 取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底 工程部/项目经理 项目负责人 6 取得施工许可证 取得施工许可证 计财部/计划管理员 项目负责人 7 项目开工 项目基础开工 计财部/计划管理员 项目负责人 8 售楼处、样板区 开放 售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放 计财部/计划管理员 项目负责人 9 取得预售许可证 取得预售许可证 计财部/计划管理员 项目负责人 4.3、运营体系-PMO体系 序号 关键节点 验收标准 时间基准 验收部门和人 复核人 批准人 10 开盘 项目对外放号，客户开始选房 经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间 计财部/计划管理员 项目负责人 集团财务 中心计划 管理主管 集团 总经理 11 完成40%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=40% 计财部/计划管理员 项目负责人 12 完成70%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=70% 计财部/计划管理员 项目负责人 13 完成95%的销售金额 已销售合同金额/项目可售金额=70% 计财部/计划管理员 项目负责人 14 景观施工进场 景观施工进场 景观项目部/项目经理 15 竣工备案 项目竣工验收 项目取得竣工备案手续 计财部/计划管理员 项目负责人 16 交房 项目园林景观及配套设施完工