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内外兼修：饲料龙头企业做大更要做强 ——广东海大集团的实践与思考 曾征民 广东海大集团股份有限公司 自1998年起步以来，广东海大集团从小到大，一路顺风顺水，朝着“中国饲料行业最强、水产 饲料第一的企业，全世界一流的农牧企业”目标昂首挺进。特别是2009年11月27日成功登陆资本 市场以后，突破了快速发展之资金瓶颈的制约，海大集团更是如虎添翼，新建工厂如雨后春笋般拔 地而起，产能显著扩大，市场网络迅猛扩张。2011年，海大集团取得了历史性的突破：饲料销量过 300万吨、营业收入过100亿元，引起了业内人士的普遍关注。 产品市场占有率、品牌影响力，对竞争日趋激烈背景下的海大“做大”应该是毋庸置疑的，外界对 此也深信不疑，无需在此赘述。“做强”对海大人来讲，可能要比“做大”更难，对此，海大人必须 有充分的思想准备。当然，正因为“做强”所面临的问题、挑战较多，改进的空问较大，只要海大 人像推进服务营销战略一样，上下统一思想认识，大刀阔斧，革故鼎新，实实在在提升内部运营水 平，必然能获得丰厚的回报。这也是无比光荣、充满成就感的事业，值得海大人孜孜以求之。 三、饲料龙头企业必须以提升内部管理水平作为_做强”的抓手 饲料龙头企业“做强”这篇大文章，篇中应有之义众多，本文无法穷尽。结合海大集团的实践． 笔者认为，饲料龙头企业要真正成为行业“航母”，实现高质量的快速增长，必须下大力气整治内部 运营，达成“降低成本．提高效率，消除浪费，持续改善”的日标。 一是必须思想统一。在饲料龙头企业，“做强”的战略部署是否能够迅速落地，企业上下思想是 否统一注定是最为关键的。启动内部管理提升项目，这是饲料龙头企业“做强”大势所趋，事关饲 料龙头企业又好又快发展大局，意义深远。但是，项目的推进必然带来变革，变革就有“阵痛”，并 不是所有员工都做好了迎接变革、洗心革面的思想准备，原有的思维模式和工作作风，必然或明或 暗地给项目的推进施加阻力。这就需要加大宣传教育的力度，最有效的办法莫过于通过算账的方式． 以说服力极强的数字向广大员工宣贯项目实施所带来的益处，让员工明白“通过内部管理水平的提 升和效率的提高，在做强企业的同时，自己也能获得更高的薪酬待遇”的道理，让双赢的理念深入 人心。 二是必须全员参与。思想通，诸事顺。“做强”牵涉到企业内部运营的方方面面，各级管理人员 要率先动起来，普通员工也不能置身其外，必须伞员参与，不允许有局外人和旁观者。“对标”管理 形成的指标体系要层层进行分解，从公_J到部门、到班组、到岗位，人人都有考核指标，压力要逐 级传递，形成“千斤重担众人挑”的格局。要尊重一线员工的首创精神，充分调动员工的积极性。 广泛深入地开展提合理化建议的活动，做到集思广益、群策群力。人人都讲投入产出比，做任何事 情只要投入了资源就要讲回报，而．目．要尽可能使回报最大化。 三是必须奖惩分明。“做强”必须以规章制度作保证，这是很简单的道理。任何一个组织的高效 有序运作，都离不开一整套严密的规章制度的约束及对规章制度不折不扣的执行。同海大集团一样。 饲料龙头企业的规章制度不少，实践中仍在4i断地补允完善，但在规章制度执行层面还是存在不少 问题。在改善饲料龙头企业内部管理水平的过程中，有必要对已有的制度流程做一次彻底的梳理． 梳理后的制度流程一经通过评审，就要严格地执行，做到“制度流程面前人人平等”，该奖则奖，该 罚则罚，以此牵引公司上下尊重制度流程，严格按照制度流程办事。 另一方面，饲料龙头企业要根据制度流程的规定，对表现突出的团队或个人适时地给予物质或 精神的奖励，树立榜样，分享经验，将会有利于营造创先争优的良好氛围；对那些改善管理推进不 力、效率低下继续造成浪费的团队或个人适时地进行处罚，总结教训，警示他人，也不失为有效的 推进手段。 四是必须持续推进。“做强”是一个持续改善的过程，不能寄希望毕其功于一役。通过。对标” 管理，饲料龙头企业在内部运营上会找出很多“短板”，也会针对这些“短板”采取相应的改进措旌， 取得一些成效。但是，事物总在发展变化，新的“短板”随时都可能出现，原已补齐的“短板”有 可能随着时空的变化再度成为“短板”。所以，必须有打“持久战”的思想准备，让“降低成本，提 高效率，消除浪费，持续改善”这十六个字牢牢植根于企业每个员工的心中，服务于这十六个字的 良好行为要加以固化，让其成为每个员工的习惯，并在实际工作中不