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以法人层次管项目为目的的信息化建设 赵丽1倪振中2苑玉平 (中国建筑第八工程局200135) 【摘要】 本文结合实例，阐述了大力推进建筑业信息化的必要性和迫切性，在回顾总结信息化推 广应用的基础上，探讨国有大型建筑企业在推广信息化技术所面临的具体问题和思考，提出了法人管项 目的信息化建设的新思路、是当今建筑业抢占项目管理的制高点。 【关键词】 法人管项目 信息化建设 随着国内外市场接轨和建筑业激烈的竞争，项目管理模式和方法逐步发生深层次的变革。如何以高 科技、现代化管理技术改造传统建筑施工企业，提升企业核心竞争力，抢占项目管理制高点，已是建筑 业面I临的首要问题和重要课题。近年来，随着我局工程规模的不断扩大，大型、特大型总承包项目的日 益增多，对项目管理能力和技术水平提出了更高的要求，如何进一步转换观念，深化生产方式的变革， 促进项目管理模式与国际惯例接轨，特别是加快项目信息化管理进程的步伐，已是我局促进企业发展时 期，集约增效，提高企业生存综合竞争力的战略选择。 为打破传统的项目管理模式，面对新形势下的挑战，我们运用先进的现代化管理理念和现代网络通 信技术，把信息化建设与企业转换机制和企业现代管理制度有机结合，从企业实际需要出发，从管理创 新、系统优化及信息管理应用的角度出发，以项目信息化管理促进项目管理标准化、业务流程规范化， 实现信息化与规范化、标准化和科学化的紧密结合，为提高企业核心竞争力和项目管理方式做了一些创 新和大胆的尝试及有益的探索。 1 以实现法人管项目为目的的信息化建设产生背景 近年我局发展规模迅速扩大，大型、特大型总承包项目的日益增多，业务范围遍及全国27个省市 自治区，经营规模的持续扩大及外部市场竞争的不断加剧，使传统的企业管理方式已经越来越不能适应 企业快速发展的要求，主要表现为以下四个问题： 1．1传统管理手段落后，不能适应市场发展需要 中建八局规模大、战线长，分布区域广；管理跨度大，链条长，风险大；报表技术与管理手段落 后，造成信息传递不顺畅，局总部对项目管理的预控和过程监控难以实现，使局总部对工程项目的管理 实际上处于一种松散约束状态，法人层次管项目未得到充分有效的落实。 1．2管理成本高，不符合市场竞争需要 由于传统的项目管理链条过长，企业管理层、职能部门和项目信息传递沟通不畅，机构层层设立， 导致管理不到位，管理效率低下，企业管理成本居高不下。 1．3缺乏系统化、规范化和标准化。不能满足对市场要求 项目管理不仅无法有效统筹协调管理资源，降低成本，而且导致职能部门各自为政，政出多门，对 1赵丽，中国建筑第八工程局工程部副经理。 2倪振中，中国建筑第八工程局局长助理。 191 工程项目缺乏完整、系统的管理，加大项目管理的难度，严重影响企业的市场竞争力。 1．4企业没有完整的工程资源库，不能满足市场的快速反应 企业发展过程中，许多项目资源不能很好的再利用，项目管理往往“只有一次教训，没有二次经 验”，大量珍贵的工程过程数据没有留存，许多宝贵的经验数据无声地流失，好的经验和失败的教训不 能得到很好的总结和提炼。 综上所述，大力推广和应用项目信息化管理已成为我局项目管理的客观要求和迫切需要，也是提高 项目现代化管理水平的必由之路。 2 以实现法人层次管项目为目的总体设计思路 我局构建信息化项目管理网络平台的基本思想，是从企业的需要出发，从简单做起，本着经济性、 实用性与前瞻性相结合，且能够很好的指导和服务项目，实现法人管项目的管理模式。运用《中建八局 工程项目管理系统》平台整合项目管理所有要素，使原来相对独立的局本部、各公司及各个项目部的工 程管理，以及不同管理层次的项目管理，经业务再造和优化，有效地、科学地整合在信息化管理平台 上，充分落实法人层次对项目有效控制和管理。 项目管理平台结构分为三个层次(局、公司、项目)二级管理(局、公司)，即有隶属关系又相对 独立，充分体现了三位一体的管理效率性和灵活性；总的设计思想是以项目为载体，项目管理为主线， 信息化为手段，数据是依据，实施1238运作模式，即：一扁平化——管理结构扁平化，二个中心—— 成本中心和利润中心，三个层次——决策层、管理层、执行层，八