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cceA首届煤炭行业建设项目管理与工程总承包交流研讨会文集 EPC管理模式在石嘴山金能公司选配煤中心 精煤洗选系统工程项目中的应用 大地工程开发(集团)有限公司 一、项目概述 本项目为神华宁夏煤业集团石嘴山金能公司选配煤中心精煤洗选系统工程设计、 采购及施工总承包项目。石嘴山选配煤中心一期块煤浅槽排矸车间目前已经投产，地 面生产系统主要包括浅槽排矸车间主厂房、1台①24m浓缩机、1个①24m事故水池、2 座dP22m原煤仓、3座◇18m产品仓、3个矸石仓、介质库、空压机房等建构筑物和相 应设备。本次中标项目范围主要包括新建2座原煤仓、精煤洗选系统主厂房、原煤和 产品输送系统、汽车受煤系统等。精煤系统建设规模为4．OOMt／a，小时生产能力： 757．58t。全部工程建设工期自2008年3月l目开始至2008年12月25i日止共300个 日历天内建设、安装并调试运行完毕。 二、项目管理整体策划 l、组建强有力的项目团队 本项目是公司成立以来获得的第一个选配煤中心精煤洗选总承包合同项目，公司 对该项目给予了高度重视。由于总承包合同中对工期、性能、费用方面的要求非常明 确，项目的目标也就十分明确，也就是在300．天内，建成一套性价比较高的示范选配 煤精煤洗选项目。总承包项目合同签订后，公司立即组建了宁煤集团石嘴山金能公司 选配煤中心项目管理部，挑选一名优秀项目经理担任该项目经理，并在公司范围内挑 选出现场经理、设计经理、施工经理、采购经理、调试经理、安全经理，确保参加本 项目团队人员具有良好的素质和较强的战斗力。项目管理部组建模式采用矩阵管理方 式。 2、明确岗位权限和职责，合理分工 建立规范、统一、标准的债权利相结合的项目管理体制，合理分工，各部门之间 强调协作配合。项目部以项目经理为核心，对项目部中的每个部门、每个人的工作职 责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责。在责任支配 下完成工作任务后，用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去干好干坏一个样，干多干 少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目管理工作做到责权利无空白，无 重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了扯皮，一切有章可循，有据可查，有效调动 CCCA EPC管理模式在石嘴山金能公司选配煤中心精煤洗选系统工程项目中的应用 职工的积极性和主动性。项目部主要人员的职责参见《大地公司项目管理程序文件》 3、精心策划项目实施计划 项目策划是根据项El合同和用户对项目总的要求，确定项目重要控制环节，解决 或预防可能出现的各种问题和风险，确保项目质量、进度、费用满足项目合同和用户 的要求。 项目策划工作由项目经理负责。项目经理根据工程总承包合同，编制“项目实施 计划’’，包括概述(编制依据、项目范围等)、项目管理(项目工作分解结构、项目协 调、项目管理软件、合同管理、项目文件资料管理等)、风险和对策以及其它规定和要 求，并把各项任务分配落实到各相关经理。设计经理、施工经理、控制经理、采购经 理、安全经理、根据项目实施计划，编制相应的计划，批准后付诸实施。 宁煤集团石嘴山金能公司选配煤中心精煤洗选系统总承包工程实践表明，项目实 施计划为该项目成功运作起到了非常重要的作用，其主要有以下特点：1、明确项目的 范围，包括项目交付成果和项目目标。2、对项目的每个工作包都有成本估算、计划实 践和职责分配。3．对设计、采购、施工、开车工作原则、设计和分包方案提前安排工 作计划等进行了明确规定。对主要的控制点实现日期做了具体规定。4．明确规定了与 业主的协调程序，对提前安排计划的实施得到了业主最大限度的支持，使项目实施过 程中一些工作做到深度交叉进行，缩短建设工期，提高工作效率。5．对项目各阶段， 将实现绩效、实践和成本的要求作为重点检查目标，发现问题及时分析，并采取纠偏 措施。6．制订了项目变更控制计划。7．提出了人力资源计划和入选。8．实行周月度报 告制度。设计、施工、采购、安全经理每月向项目经理提交周月度报告，项目经理每 月向公司工程部部长和业主项目部分别提交周月度报告。 三、项目管理目标控制 1、项目进度控制， 工程项目进度控制是指对项目各阶段的工作内容、工作程序、持续实践和衔接关 系编制计划，对实际进度与计划进度出现偏差时进行纠正，并控制整个计划的实施的 一个过程。宁煤集团石嘴山金能公司选配煤中心精煤洗选系统工程是一个涉及到许多 施工专业