开滦集团公司治理模式的探讨.pdfVIP

煤炭经济管理新论(第7辑) ·85· ：，第五部分!荔法人治理结构麓黧鬻餮耄： t文k是、 鬻攀募雾蓑蘩鬻攀攀黉然簿 ～}，i■：1， ¨收赫》一爵 ．=：!：～M^1w弘，． ≯兰谚簪 ，寥，囊∞ 曩磺秘簟毒二，r一?w，∥时，?ij，t々每j-一’0蟹毒(÷。o≯』鼍r‘一：’j々一jj，一^?。’■)‘’：：?：；。?j：≮÷_，0j”’。。曾?一?瞥、 开滦集团公司治理模式的探讨 陈天赤- (开滦集团公司河北唐山063018) 摘 要 公司治理模式对企业提高管控效能意义重大。开滦作为传统的煤炭产业集 团，需要改变现有的管理体制与管控方式。“一二四六”治理与管控模式，为开滦集团公司治 理提供了新的管理理念与具体途径。 关键词 公司治理 管控模式 研究探讨 ．，一、对集团公司治理模式的基本理解(略) 二、对开滦集团公司治理现状的分析 1999年12月，经河北省人民政府批准，开滦(集团)有限责任公司正式挂牌成立。建立 了法人治理结构，并开始运转。目前，开滦集团公司治理存在的基本问题是，法人治理有效 制衡机制尚未形成。集团法人治理结构如图所示。 、弃滦集团公司是国有独资企业，开滦集团公司因没有设立股东大会，监事会也由省政府 国资委派入，所以，未形成股东会、董事会、监事会之间的制衡约束机制。开滦集团公司法人 治理结构存在如下具体问题。 1．董事会成员结构不合理 开滦集团的6名董事常年在煤炭企业工作，使董事会的成员构成背景趋同。中国很 · · 86 煤炭经济管理新论(第7辑) 多大企业集团引入了独立董事，上市公司中有51％以上的公司拥有2个以上的独立董 事。集团应在董事会中设独立董事，聘请非煤炭行业背景的专家担任独立董事。 2．董事会专业委员会的作用没有发挥 英、美等发达国家，在公司治理结构中充分体现专家式管理。纷纷通过在董事会设立专 门委员会形式来最大程度地发挥专业技能和知识在决策中的作用。1992年，标准普尔500 家公司中，几乎每一家公司都至少拥有一个委员会，而有的公司董事会多达8个委员会。开 滦集团公司虽然在董事会下设了发展战略、投资管理、财务监督、人事考核四个专业委员会， 但它们基本没有开展工作。 ．3．董事会下设机构不合理 开滦集团公司董事会办事机构有秘书处、战略发展部、资本运营部、审计部、法律事务 部。根据现代企业制度的决策与执行相分离的理论，这些部门的工作大部分属于执行层面， 因此，应设在经理层。如果将这些部门设在董事会，就会使决策与执行职能混淆。 4．经理层执行作用的发挥受到限制 由于经理层与董事会职责界定不清晰，在执行中董事会与经理层的职责没有区分。属 于董事会议议决的事情，没有经理层的报告，本属于经理层的工作拿到董事会层面讨论，致 使总经理层的作用不能有效发挥。 经理层的分工也不尽合理。由于4名副总经理同时担任专业化公司经理，使其具有双 重身份，考虑问题的角度有冲突。各专业化公司之间发生冲突时集团职能部门难以协调。 由于开滦集团公司的董事会成员、总经理、副总经理都由河北省委、省政府国资委任命，董 事会无权力聘总经理，也无权力聘由总经理提名的副总经理，因此董事会与经理层的委托一代 理关系并没有真正建立起来。这样影响了董事会权力的发挥和总经理负责制的建立。 5．集团公司对分公司、控参股公司、集体企业尚未建立起高效的管控体系 开滦集团公司已经具有企业集团的组织特征。然而，受多方面因素影响，集团公司仍然 习惯于用行政方法管理企业。对出资企业未建立起有效的产权代表管理制度。尚未征全对 下属子公司董事、监事的委派、考核、监督、激励等机制，也没有建立子公司董事、监事向母公 司汇报重要事项的制度，使得开滦集团的总体战略意图不能很好执行，影响管理效果。 三、开滦集团公司治理模式创新思路 1．开滦集团公司治理新模式设计的目标 (1)实现整体利益最大化。公司即实现集团的战略协同、业务的有机组合、资源的合理 分配，促进整体利益最大化，而不