zd我国企业并购后整合的难点和对策.pdfVIP

财经论 坛 我国企业并购后整合的难点与对策 崔永梅 ，陆桂芬 ，张文彬1 1 2 （1.北京交通大学 中国企业兼并重组研究中心，北京 100044;2.中国企业联合会，北京 100048） 摘 要：并购后的整合是决定企业并购成功的关键因素。结合我国企业实践中的难点，文章重 点构建了以战略为导向的企业并购后整合模式。 关键词：并购后整合，整合难点，对策分析 中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1002-6487（2011）21-0160-03 尽管企业在并购重组整合注意到战略的重要性，但其实 0 引言 是效果并不乐观。表现在缺乏长远战略考虑，有些企业进行 并购只是为了眼前的政策优惠或被某些优势吸引，盲目决 近年来，各行业、各领域企业通过合并和股权、资产收购 策，没有深入考虑并购后带来的种种问题，这无疑会给企业 等多种形式积极进行整合。并购是企业进行资本扩张、拓展 的发展带来不利影响。大部分企业在并购后执行能力差，没 自身能力和构建竞争优势地位的重要手段，也逐渐成为国家 有把企业长远战略贯彻于各项工作中去，战略整合不到位， 调整经济结构，促进经济增长的有效方式。但大部分学者的 往往在执行中偏离了初衷。重组子公司极有可能与集团原 研究表明，企业并购成功的比例不到30%，其中又有超过 下属公司处于同一行业或拥有同一产品，导致市场上同一个 50%以上的企业因并购后整合不力而导致并购的最终失 集团内部之间相互竞争、相互压价争市场的现象出现。另 败。由此可见，并购后的整合是决定企业并购成功的关键因 外，集团重组的科研院所由于过去专业划分过细，经营领域 素，并购后整合的情况直接影响企业并购后的绩效及企业的 单一，造成相互之间关联性小，基本上各自为战，不通有无， 经营策略，甚至影响企业未来生存。 形不成整体合力。 并购后整合是指企业在获得一个公司的控制权后，从整 1.2 整合前期准备不充分，整合规划的操作性较差 体上对企业内部资源进行的规划和整合，根据企业的发展战 在调查中发现，大部分的企业会为并购后整合活动组建 略和市场需求对有关资源进行重新配置，使并购后的企业按 专门的整合团队，但对整合团队的职能认识不够充分。整合 照既定的愿景、并购战略和目标正常运营并创造价值，在动 团队本应作为整合活动的领导者和组织者，从整合初期就开 态的整合调整与完善中使企业系统中现有的资源充分发挥 始参与整合活动，但是更多的企业是将整合团队看作一定意 其应有作用，达到资源优化配置状态，以发挥各方的协同效 义上的“突发事件处理小组”，整合团队没能发挥到应有的作 应，实现并购创造价值。在我国企业并购实践中，许多企业 用。另外企业尽职调查流于形式的情况时有发生。尽职调 把关注的重点放在了并购的谈判和交易上，而对于在更大程 查是降低并购后整合中信息不对称风险的主要手段，是并购 度上决定着并购成败的并购后整合问题关注不够，导致并购 后整合的重要环节。通过尽职调查，即从资产、负责、财务、 后控制不力，投入资源被浪费，甚至优势企业被拖垮。在大 经营、战略和法律角度对目标企业进行一系列深入的调查和 规模的并购后，一部分企业能迅速做大做强，而另有一些企 核查，了解目标企业真实的经营业绩和财务状况，以及目标 业在通过并购迅速做大规模的同时，却呈现出大而不强，大 企业所面临的机会和潜在的风险，以对目标企业做出客观评 而不优的情况，例如暴露出