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把好经营风险关 对经营风险时刻有如履薄冰的紧迫感，注意保持高度的警惕 性，努力构筑好企业风险防范体系，才能防患于未然。 文／周弘 企业规模做大不等于做强，企业经营风险的产生与集聚， 离、把管理难度与个人的收入相分离、把不同专业的特殊性与 最终会给企业带来致命的灾难。2010年6月1日美国通用汽车收入相分离、把现实的分配与历史相分离、把表面化的考核结 向法院申请破产保护，百年企业遭遇黑暗一刻；柯达这个拥有 果与实际结果相分离。 131年历史的老牌摄影器材企业在2012年1月19日，正式向法财务风险。一是企业管理层对财务风险的客观|生认识不足， 院递交破产保护申请；首度研发出手机触摸屏技术的诺基亚， 缺乏风险意识。二是企业资金结构不合理，负债资金比例过高， 同样也沦落在触摸屏时代，这些曾经被誉为全球企业界明星的 很多施工企业资产负债率达到90％以上。资金结构的不合理导致 行业龙头瞬间风光不再。我国“德隆系”鼎盛时期控制着5家 企业财务负担沉重，偿付能力严重不足，由此产生财务风险。三 上市公司，总流通市值超过了200亿元人民币，但其市值在10是固定资产投资决策缺乏科学性导致投资失误。对大型施工设备 余个交易日里灰飞烟灭，终遭滑铁卢。这些案例背后的原因值 的投入缺乏周密系统的分析和研究，投资决策失误频繁发生，使 得建筑施工企业深省。 投资无法按期收回，为企业带来巨大的财务风险。四是企业赊销 比重大，应收账款缺乏控制。受建设单位资金影响，施工企业注 施工企业风险分析 重施工产值的完成，缺乏有效措施使资金回笼，造成应收账款失 战略管理风险。许多企业战略管理意识薄弱，战略发展规 控，相当比例的应收账款长期无法收回，严重影响企业资产的流 划功能和创新能力弱，企业定位和制定的中长期发展战略目标 动f生及安全性，由此产生财务风险。 不准确；有些企业战略与管理分离，形成两张皮，使战略管理 法律风险。其源头是合同管理、现金流，合同“先天不 流于形式。 足”、企业负现金流，给企业埋下风险隐患，造成工程项目实 内外部环境风险。源于外部环境的不确定性、生产经营 施中的被动，带来直接或间接的经济损失，给施工企业信誉带 活动的复杂性和企业能力有限性，包括外部环境、内部决策、 来极大的危害，有可能使业务陷入恶性循环。 内部组织体系和工作流程风险。反映在企业组织构架、流程管 理、内部决策机制等不适合市场经济的要求；工程招投标量易 经营风险防范措施 受国家宏观调控、业主因素的影响。 从经营方向正确定位出发，把好战略管理关。战略管理要 系统性管理风险。一是管理制度上基础管理不实，管理 求企业通过发挥自己的长处来抓住机会，避免威胁，达到积极 粗化，没有系统的管理思维方式。管理制度不系统，管理随意 主动。 化，流程管理混乱，导致经营成果、质量与安全风险；管理性 施工企业承担的工程越来越复杂，而且业务环境瞬息万 文件条块分割，缺少科学性，随意性大，没有系统性：企业行 变，竞争非常激烈，所以战略思想变得更加重要。施工企业首 为严重的短期化。二是用人机制浮躁。用人机制上“要官” 先要认真分析企业内外环境因素，运用SWOT组合分析法，制定 多， “关系官”多，使用平庸人比例高，大批真正有能力的人 自己的发展方向、目标和途径，以己之长，攻敌之短：既要善 当不了“官”。三是分配制度及业绩评价扭曲。表现为没有科 于进攻，又能积极防御。建筑施工企业置身于同一个外部环 学的系统考核制度，片面追求当前表面结果，隐藏实际的经营 境、同一个建筑市场下，但各有优劣势，只有利用优势、弱化 成果；条块分割的考核办法把对企业的贡献与个人的收入相分 劣势、扬长避短，才能抓住机会、避免威胁。