略论如何建设“以人为本”的企业文化.pdfVIP

· 102· 管理科学 略论如何建设 “以人为本”的企业文化 刘艳琴 沈 洋 (1、中国石油化工销售大庆分公司，黑龙江 大庆 163000 2、中国石油黑龙江销售大庆分公司，黑龙江 大庆 163000) 摘 要：“以人为本”是现代企业文化的新模式，其核心价值是尊重人、关心人、实现人的价值。这一核心驱动力无不贯穿于现代企业 的价值创造活动中，因而，在当今激烈的市场竞争中，企业的生存发展之道就是这种核心价值观的竞争。 关建词：建设；以人为本；企业；文化 2l世纪，国家发展的核心是企业，企业发展的核心是人才。与 第二个环节是价值评价——价值链体系的纽带。价值创造源泉 其说这是一个知识经济的时代，不如说这是一个人才主权的时代， 的拥有者是否创造了价值，创造了多少价值，需要管理者去衡量 ，即 人才优势的独特性已成为现代企业最重要的核心竞争力。松下幸之 确定各价值创造要素的贡献度。由于企业员工在企业创造价值过程 助曾经说过：“企业最好的资产是人”。的确 ，对于现在企业来说，人 中的地位和作用不同，他们为企业创造的价值也会有所不同。所谓 是最宝贵的资源 ，只有充分发挥这一资源的效力 ，企业才能无往而 价值评价就是要判断不同员工群体为企业创造价值的差异，为下一 不胜 。 步的价值分配提供依据。它强调的是要建立科学的价值评价考核体 1从 “以人为本”的思想来源看人-陛化管理 系，这个 问题说 白了其实就是如何运用价值链相关物满足员工的需 “以人为本”是 20世纪80年代以来风靡全球的一种新型管理 求，而且满足的方式是确切的、可行的。其 目的是使企业员工的贡献 模式，它的兴起和发展直到今天的繁盛都表现出管理学与伦理学的 得以承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出，使企业员 融合趋势。“以人为本”是一种把 “人”作为管理活动的核心和组织的 工形成凭能力和业绩吃饭的意识。企业的价值评价体系是一种渗透 最重要的资源，把组织内部全体成员作为管理主体，围绕如何充分 性的文化，它应该通过全方位的指标来衡量，说到底也就是确立企 利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者 ，从而 业文化的量化标准。 实现组织 目标和组织成员个人 目标的管理理论和管理实践活动。它 第三个环节是价值分配——价值链体系的落实。解决这个问题 与传统的管理模式的不同之处在于：现代企业管理的着眼点已经从 的根本依据是准确把握和深刻了解企业员工的真正需求 ，以员工的 对 “物”的管理转向了对 “人”的管理 ，将 “利用人”的工具理性与 “为 需求为基点建立科学合理的价值分配体系。这个体系的确立对企业 了人”的价值理性相互结合，使企业成为满足人的需要的一种工具。 来说是至关重要的，因为它直接关系到企业能否留住人才和实现价 它的核心价值观是尊重人、关心人，激发人的热情，满足人的合理需 值 目标。在企业的价值分配体系中，最重要的是企业薪酬体系的设 要 。 计 。 2 “以人为本”的人性化管理模式的确立 薪酬体系的设计，首先，要根据人力资源的市场价格和企业所 站在企业的角度进行分析，企业的制度文化是企业为了实现 自 处的发展阶段来确定企业的总体工资水平。其次，要通过职务评估 身 目标而对其员工的行为给予一定限制的文化，它的规范性要求是 来确定企业内部各个岗位的相对价值，从而确定其丁资的等级标 一 种来 自员工 自身以外的、带有强制性的约束。在计划经济体制下， 准 。 传统的企业管理模式将人视为企业运营中按既定规则配置的机器 总之，历练好一条企业的“价值链”是开展 “以人为本”的企业文 零件 ，忽视了人的 自主精神 、创造潜力和责任意识等主观能动性的 化建设的关键所在，企业价值链体系的j大环节具有环环相扣的内 方面，较多地依赖于权力、命令和规章制度等外在的约束 ，缺乏人心 在联系，可以说 ，依据是价值评价，手段是价值分配，目的在于使企 的凝聚力。随着市场经济的逐步建立，人的主体价值在企业运营中 业价值的创造者发挥主动性和创造性 ，从而为企业带来更多的价值 的作用 日益凸现，旧的管理